摘要： 在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，傳統(tǒng)的僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部資源和競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，供應(yīng)鏈管理成為企業(yè)發(fā)展的方向。文章在對(duì)多家家具制造業(yè)實(shí)地調(diào)查的基礎(chǔ)上，從供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)，分析了目前企業(yè)在庫(kù)存控制中存在的問題，創(chuàng)造性提出以企業(yè)為核心，將上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商納入企業(yè)的管理體系，用集成供應(yīng)鏈管理的方法來降低供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存，這對(duì)于家具制造企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高盈利能力具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。
　　Abstract: Since economy has been globalizationed and marketing competition has become fiercer and fiercer, tradtional enterprises should focus on supply chain rather than their inner resources and old competitive power, and take it as advancing direction, in order to adapt themselves to new competitive surroundings. The article analyzes inventory control issues of current enterprises and it creatively puts forward a management system which combines the relevant upstream and downstream businesses as well as a core enterprise, based on survey of some furniture manufacturers and in the light of supply chain. The management system is used to integrate traditional distribution channels into a complete supply chain for the sake of reducing inventory volume of relevant businesses and the cost subsequent upon it, which is practical for them to gain a competitive edge to their profit.
　　關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈管理；核心企業(yè)；庫(kù)存；控制
　　Key words: supply chain management；core enterprise；storage；control
　　 中圖分類號(hào)：F251 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）16-0017-03
　　
　　作者簡(jiǎn)介：王炳榮（1971-），女，山東安丘人，碩士，講師，主要研究方向?yàn)闀?huì)計(jì)及財(cái)務(wù)管理。
　　0 引言
　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)面對(duì)一個(gè)變化迅速且無法預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)模式對(duì)市場(chǎng)巨變的響應(yīng)越來越遲緩和被動(dòng)。由于我國(guó)企業(yè)受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響和供應(yīng)鏈理論在我國(guó)發(fā)展的相對(duì)滯后，在實(shí)際運(yùn)作中大部分企業(yè)仍然是“大而全”、搞“縱向一體化”的經(jīng)營(yíng)模式，庫(kù)存管理面臨眾多問題，庫(kù)存成本居高不下，嚴(yán)重制約了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。
　　1 供應(yīng)鏈管理的概念與目的
　　供應(yīng)鏈管理是通過對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，即行使通常管理的職能，進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度的減少內(nèi)耗與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化，并保證供應(yīng)鏈中的成員取得相應(yīng)的績(jī)效和利益，來滿足顧客需求的整個(gè)管理過程[1]。它覆蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的全部過程，其主要內(nèi)容包括外購(gòu)、制造分銷、庫(kù)存管理、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、客戶服務(wù)等。供應(yīng)鏈管理又是一種集成的管理思想和方法，它貫穿于供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流、信息流、資金流的計(jì)劃和控制等管理職能。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)合作，信息共享和整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。
　　供應(yīng)鏈管理的最根本目的就是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，其首要的壓倒一切的目標(biāo)是提高顧客的滿意程度，即做到將正確的產(chǎn)品或服務(wù)（Right Product or Service），按照合適的狀態(tài)與包裝（Right Condition and Packaging），以準(zhǔn)確的數(shù)量（Right Quantity）和合理的成本費(fèi)用（Right Cost），在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間（Right Time）送到指定地方（RightPlace）的確定的用戶（Right Customer）。因此供應(yīng)鏈管理密切注意產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間、庫(kù)存水平和市場(chǎng)份額這一類情況。
　　2 目前我國(guó)家具制造業(yè)庫(kù)存控制中存在的問題
　　2.1 缺乏供應(yīng)鏈的整體觀念 家具制造業(yè)成立之初的定位是生產(chǎn)型制造企業(yè)，沒有考慮供應(yīng)鏈管理的問題，部門之間缺少溝通，條塊分割嚴(yán)重，沒有統(tǒng)一的供應(yīng)鏈觀念。由于各部門都從本部門利益出發(fā)，導(dǎo)致利益的相互沖突，表現(xiàn)在以下方面：
　　2.1.1 采購(gòu)經(jīng)理關(guān)心的是數(shù)量折扣、價(jià)格的波動(dòng)、售貨單位的情況以及訂購(gòu)成本等問題，所以他喜歡訂貨次數(shù)不要太頻繁而每次批量要大，其結(jié)果是導(dǎo)致大量的存貨。
　　2.1.2 生產(chǎn)經(jīng)理關(guān)心的是隨著轉(zhuǎn)換產(chǎn)品而引起的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、廢品、返工、生產(chǎn)的混亂和計(jì)劃計(jì)劃安排等事情，他喜歡長(zhǎng)的產(chǎn)程和前置時(shí)間、有充足的原材料庫(kù)存、產(chǎn)品品種不要太多，作業(yè)儲(chǔ)備量則要大[2]。
　　2.1.3 倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理關(guān)心的是倉(cāng)庫(kù)和儲(chǔ)藏間的貨位、庫(kù)存投資額、物品的破損、周轉(zhuǎn)率和保質(zhì)期等問題，因此他主張小到中等批量的、較頻繁的訂貨來保持適當(dāng)?shù)膸?kù)存水平。
　　2.1.4 銷售經(jīng)理關(guān)心的是及時(shí)滿足顧客需要，多樣化的花色品種，以短產(chǎn)程來向用戶提供嶄新的存貨和嶄新工藝的精細(xì)產(chǎn)品，他主張不缺貨、不生產(chǎn)積壓而未交付的訂貨、前置時(shí)間要短、成品要有充足的庫(kù)存。
　　2.1.5 財(cái)務(wù)經(jīng)理關(guān)心的是變現(xiàn)能力、現(xiàn)金管理、投資回收、避免陳舊和最大的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，所以他主張一項(xiàng)可接受的缺貨水準(zhǔn)和較小的庫(kù)存投資。
　　2.2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈庫(kù)存管理 人們?cè)谶M(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)候，考慮的因素一般是產(chǎn)品的成本、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品質(zhì)量等因素，很少考慮生產(chǎn)過程中供應(yīng)鏈庫(kù)存因素，結(jié)果產(chǎn)生了辛苦設(shè)計(jì)出來的預(yù)期帶來較大利益的產(chǎn)品，往往因?yàn)閹?kù)存成本的增加、由于不合理的運(yùn)輸、批發(fā)而導(dǎo)致不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)主要考慮的是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，從降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本出發(fā)，對(duì)企業(yè)外部因素研究考慮較少。調(diào)查中了解到，家具制造企業(yè)為了適應(yīng)顧客多樣化、個(gè)性化的要求，研究開發(fā)了不同規(guī)格、型號(hào)、用料的家具數(shù)款，并批量生產(chǎn)，發(fā)往各地銷售。因?yàn)榕�量生產(chǎn)，降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，但是由于國(guó)內(nèi)家具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，加上洋家具大量涌入中國(guó)，銷售并不樂觀，大量的成品占用了大的庫(kù)存，這也是成品庫(kù)存高的原因之一，庫(kù)存增加導(dǎo)致庫(kù)存費(fèi)用增加，利潤(rùn)空間減少。
　　2.3 庫(kù)存策略采用傳統(tǒng)的庫(kù)存模式——缺乏合作與協(xié)調(diào) 目前的家具制造企業(yè)庫(kù)存控制策略還是傳統(tǒng)的庫(kù)存控制模式，供應(yīng)鏈的各級(jí)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間因缺乏協(xié)調(diào)與合作而無法實(shí)現(xiàn)信息的共享，各企業(yè)都獨(dú)立的采用訂貨點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行庫(kù)存決策，不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，并因此導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體運(yùn)作效率的低下。在對(duì)一家大型家具制造業(yè)的調(diào)查中了解到，該市萬套經(jīng)濟(jì)適用房居民開始入住，該企業(yè)抓住有利時(shí)機(jī)，搶占市場(chǎng)，取得了很好的銷售業(yè)績(jī)，但由于不知道顧客的實(shí)際消費(fèi)量，僅根據(jù)訂單生產(chǎn)，也造成了部分產(chǎn)品的庫(kù)存增加。有一款整體電視櫥柜，設(shè)計(jì)得非常漂亮，用料全部為椴木，產(chǎn)品同時(shí)在百貨大樓和精品家具城銷售，第一天，兩地的7套全部賣出，出現(xiàn)了斷貨，接下來的一段時(shí)間，銷售得非常好，于是，這兩家銷售商在訂貨時(shí)，以訂貨數(shù)的1.2倍發(fā)出訂單，公司根據(jù)訂單，向供應(yīng)商發(fā)出了1.5倍的原材料訂購(gòu)。一年后，居民已大部分入住，產(chǎn)品銷售銳減，造成了成品和原材料的積壓增加了0.5倍，信息扭曲產(chǎn)生的效應(yīng)由此可見。
　　2.4 非核心業(yè)務(wù)沒有實(shí)現(xiàn)外包 企業(yè)要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須鞏固和擴(kuò)展自身的核心業(yè)務(wù)，多數(shù)企業(yè)原料的運(yùn)輸是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，運(yùn)費(fèi)包含在購(gòu)買價(jià)格里；成品的運(yùn)輸是公司安排送貨，企業(yè)有自己的車隊(duì)。企業(yè)的年物流費(fèi)用較高，主要在以下方面：車輛、倉(cāng)庫(kù)、辦公用房等固定資產(chǎn)占用，相應(yīng)的維修及折舊費(fèi)，發(fā)貨設(shè)施，包裝器械，有關(guān)人員的工資獎(jiǎng)金費(fèi)用等。車隊(duì)機(jī)械化程度低、運(yùn)輸方式單一，在貨物處理、配載、運(yùn)輸計(jì)劃的制訂以及資產(chǎn)管理的實(shí)際運(yùn)作方面，也缺乏切實(shí)有效的營(yíng)運(yùn)保證。
　　2.5 庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理 庫(kù)存成本在整個(gè)物流成本中所占的比重是非常大的，據(jù)世界銀行分析，發(fā)達(dá)國(guó)家的物流成本占GDP的10%左右，美國(guó)低于10%，“十五”期間，中國(guó)的物流成本占GDP的比重下降到15%，每年將為全社會(huì)直接節(jié)約2400多億元的物流成本，給企業(yè)和社會(huì)帶來極為可觀的經(jīng)濟(jì)效益。從多數(shù)家具制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程來看，庫(kù)存成本主要是庫(kù)存物資占用的資金成本和庫(kù)存的費(fèi)用，調(diào)查中了解到某家具制造企業(yè)庫(kù)存物資的平均資金占用約850萬元左右，一年的庫(kù)存費(fèi)用最低560萬元左右。而降低庫(kù)存成本的前提是減少庫(kù)存又能保證生產(chǎn)供應(yīng)，該企業(yè)目前的庫(kù)存結(jié)構(gòu)是這樣的：原材料60%，半成品10%，產(chǎn)成品30%，結(jié)構(gòu)不合理，原材料和成品庫(kù)存偏高，半成品庫(kù)存偏低，造成的原因主要是：①?gòu)膬r(jià)格因素考慮批量進(jìn)貨及應(yīng)付不確定性因素造成原材料庫(kù)存偏高。②供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致的需求信息扭曲。③半成品是根據(jù)需要進(jìn)行加工，故庫(kù)存占的比重不大。④訂貨提前期不確定。該企業(yè)的訂貨提前期為2-7天，但有一些原料提前期要超過30天。比如，有一種型號(hào)的防火內(nèi)襯是從英國(guó)進(jìn)口的，按訂單要求需要15000米，在庫(kù)存還有4000多米時(shí)，就要進(jìn)行訂貨，提前一個(gè)月。
　　3 解決家具制造業(yè)庫(kù)存控制問題的對(duì)策
　　3.1 用供應(yīng)鏈管理的思想優(yōu)化內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu) 在企業(yè)職能部門中增設(shè)專門的物流部門。據(jù)調(diào)查[3]，我國(guó)制造企業(yè)中沒有供應(yīng)鏈管理部門的企業(yè)占該行業(yè)的比例為72.3％，零售業(yè)為80.6％，而批發(fā)業(yè)為75.0％。就調(diào)查的企業(yè)而言，有70％以上的企業(yè)沒有供應(yīng)鏈管理部門；而就不到30％的具有供應(yīng)鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所理解的供應(yīng)鏈管理部門即物流管理部門，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)�，并且多�?shù)企業(yè)的物流部門只是承擔(dān)單一職能，而不具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。在對(duì)包括正和、德達(dá)等幾家比較大的家具制造企業(yè)的調(diào)查中了解到，沒有一家企業(yè)采用供應(yīng)鏈管理，有的甚至把供應(yīng)鏈理解為物流部門，這與我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的低下的情況是符合的，在企業(yè)成立物流部門，對(duì)物流與供應(yīng)鏈管理予以充分的重視，是我國(guó)企業(yè)降低庫(kù)存及供應(yīng)鏈上的其他成本必不可少的。要根本改善這一狀況，需要重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，可在現(xiàn)有的部門基礎(chǔ)上增加一個(gè)物流部門，把涉及供應(yīng)鏈各個(gè)職能部門有機(jī)地結(jié)合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應(yīng)鏈整體的力量。物流部門統(tǒng)一管理企業(yè)的信息和庫(kù)存決策，更加有效的協(xié)調(diào)各部門的工作，使公司降低成本，增加競(jìng)爭(zhēng)能力。物流部門的工作涉及企業(yè)的銷售預(yù)測(cè)、定單處理、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸、信息等內(nèi)容。這些內(nèi)容與企業(yè)其他職能部門都有密切的關(guān)系，物流部門所處的地位應(yīng)該略高于各職能部門，從負(fù)責(zé)物流開始逐漸增加其范圍，逐漸過渡到全面負(fù)責(zé)公司物流、信息整合、資金流動(dòng)的供應(yīng)鏈管理部門，全面降低供應(yīng)鏈成本。
　　3.2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)考慮供應(yīng)鏈庫(kù)存管理 人們?cè)絹碓角宄�地認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈中生產(chǎn)和產(chǎn)品流通的總成本最終決定于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，在產(chǎn)品開發(fā)的生命周期中，早期開發(fā)所決定的成本約占總成本的70%，一些跨國(guó)公司產(chǎn)品早期開發(fā)階段對(duì)產(chǎn)品生命周期成本的影響是十分重要的。因此，家具制造業(yè)必須在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的早期就開始同時(shí)考慮供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)問題，以獲得最大化的潛在利益。針對(duì)企業(yè)成品庫(kù)存偏高，半成品庫(kù)存偏低這一現(xiàn)狀，企業(yè)一方面應(yīng)批量生產(chǎn)規(guī)格料，降低生產(chǎn)成本，把成品出售改為半成品組裝，把由企業(yè)完成的一部分功能裝由分銷商完成，這樣減少了企業(yè)和分銷商的成品庫(kù)存，滿足了需求的多樣性，提高了對(duì)客戶的響應(yīng)程度。
　　3.3 運(yùn)用供應(yīng)鏈管理方法，實(shí)現(xiàn)信息共享，減弱“逐級(jí)放大效應(yīng)” 要減少供應(yīng)鏈上的庫(kù)存，就必須強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的協(xié)作與系統(tǒng)化，使上游企業(yè)、本企業(yè)、下游企業(yè)、顧客緊密地聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)信息共享，準(zhǔn)確掌握最終用戶的需求信息。
　　3.3.1 對(duì)上游供應(yīng)商實(shí)行代儲(chǔ)制 代儲(chǔ)制就是在與供應(yīng)商協(xié)商一致的前提下，由供應(yīng)商將產(chǎn)品發(fā)送到需方，由需方代為保管，在需方需要時(shí)由需方的倉(cāng)儲(chǔ)管理部門及時(shí)代供應(yīng)商將產(chǎn)品送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，同時(shí)由需方將所使用的產(chǎn)品辦理采購(gòu)入庫(kù)手續(xù)，并收取一定代儲(chǔ)費(fèi)用的倉(cāng)儲(chǔ)管理模式[4]。由于物料在使用時(shí)才轉(zhuǎn)歸企業(yè)所有，使企業(yè)的物料實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存，減少了流動(dòng)資金的占用；實(shí)現(xiàn)了最大節(jié)約，避免裝卸、搬運(yùn)以及庫(kù)存等費(fèi)用。對(duì)供應(yīng)商而言，減少了保管及有關(guān)人員的費(fèi)用，避免了供應(yīng)的盲目性。
　　3.3.2 對(duì)下游分銷商（零售商）實(shí)行VMI管理 由于供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫(kù)存，都有自己的控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨(dú)占庫(kù)存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了信息扭曲和時(shí)滯，使供應(yīng)商無法快速準(zhǔn)確地滿足用戶的需求[5]。為了消除牛鞭效應(yīng)的影響，一個(gè)重要的途徑就是需要改變信息共享和庫(kù)存管理的方式，VMI庫(kù)存管理系統(tǒng)就能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫(kù)存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫(kù)存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作。
　　3.4 實(shí)現(xiàn)信息化共享的技術(shù)支持 企業(yè)通過對(duì)上游供應(yīng)商實(shí)行代儲(chǔ)制，對(duì)下游分銷商（零售商）實(shí)行VMI，以企業(yè)為核心，將上游原材料供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商緊密地結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)了信息的共享，而要使他們作為一個(gè)整體來運(yùn)作，只有通過Internet/Intranet才能很好的實(shí)現(xiàn)，我們可以在企業(yè)中充分利用Internet/Intranet建立管理信息系統(tǒng)。
　　3.5 運(yùn)輸采用第三方物流 采用第三方物流可以為企業(yè)解決以下不足：降低物流成本；擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)能力；集中精力，強(qiáng)化主業(yè)；縮短出貨至交貨時(shí)間；增加車輛和減少油耗費(fèi)用；提高企業(yè)的運(yùn)作柔性；減少庫(kù)存。企業(yè)選擇第三方物流可以提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該放在第三方物流服務(wù)商的服務(wù)質(zhì)量、人員素質(zhì)、價(jià)格和信息處理水平等關(guān)鍵因素上。還要考察有關(guān)的績(jī)效指標(biāo)，如運(yùn)輸計(jì)劃中的需求滿足率；運(yùn)輸過程中的貨物及時(shí)發(fā)送率、貨物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率、貨物完好送達(dá)率、運(yùn)輸信息及時(shí)跟蹤率；客戶服務(wù)中的客戶投訴率、客戶投訴處理時(shí)間、回單返回及時(shí)率，運(yùn)輸／庫(kù)存破損賠償率等，通過考評(píng)，把結(jié)果反饋給第三方物流企業(yè)，與之一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。這樣公司才能更好的與第三方物流商合作，以降低庫(kù)存和運(yùn)輸費(fèi)用，增強(qiáng)其供應(yīng)鏈績(jī)效。
　　4 實(shí)施供應(yīng)鏈管理的預(yù)期效應(yīng)
　　4.1 VMI的實(shí)施將為家具制造企業(yè)帶來如下的效應(yīng) ①?gòu)臑閹?kù)存采購(gòu)轉(zhuǎn)變到為訂單采購(gòu)，一切活動(dòng)由客戶訂單驅(qū)動(dòng)，減少了交易的成本；同時(shí)采購(gòu)計(jì)劃與制造計(jì)劃并行進(jìn)行，采購(gòu)工作的重點(diǎn)在于協(xié)商各種計(jì)劃的執(zhí)行；采購(gòu)的物資直接進(jìn)入制造部門，減少采購(gòu)部門的工作和無效勞動(dòng)。②適時(shí)、動(dòng)態(tài)、準(zhǔn)確地掌握存貨的庫(kù)存信息，擺脫過去庫(kù)存嚴(yán)重積壓而缺貨率仍在上升的尷尬局面，庫(kù)存占用的資金趨于合理。③供應(yīng)商與采購(gòu)及制造部門實(shí)現(xiàn)信息共享，減少了信息失真，提高了應(yīng)變能力。④采購(gòu)資金的規(guī)劃將會(huì)更準(zhǔn)確、更有預(yù)見性；采購(gòu)付款的節(jié)奏得到更為有效的控制；同時(shí)大大地加速了資金的周轉(zhuǎn)速度。⑤企業(yè)不但能有效地減少庫(kù)存水平，還可以牢牢的控制住分銷渠道。
　　4.2 VMI的實(shí)施對(duì)分銷商而言有如下好處 ①庫(kù)存由供應(yīng)鏈上游企業(yè)管理，自己可以放開手腳進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的開發(fā)。②庫(kù)存管理成本會(huì)降低，下游企業(yè)的存貨投資也會(huì)大幅度減少。③對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品由事后把關(guān)改為事前參與、事中控制、適時(shí)監(jiān)督，促進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量的改善和供貨及時(shí)。
　　4.3 家具制造業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的預(yù)期效益估計(jì) 以家具制造企業(yè)為核心企業(yè)重新進(jìn)行庫(kù)存設(shè)計(jì)，假如庫(kù)存重新設(shè)計(jì)前供應(yīng)商擁有兩個(gè)庫(kù)存，其中一個(gè)庫(kù)存專門為企業(yè)提供原材料；企業(yè)擁有兩個(gè)原材料庫(kù)、一個(gè)半成品庫(kù)和一個(gè)成品庫(kù)，成品庫(kù)主要供應(yīng)分銷商成品，半成品庫(kù)偏小，成品庫(kù)偏大，結(jié)構(gòu)不合理；分銷商的庫(kù)存有兩個(gè)，均為成品庫(kù)。庫(kù)存重新設(shè)計(jì)后，企業(yè)取消了一個(gè)原材料庫(kù)，由供應(yīng)商在企業(yè)設(shè)立庫(kù)存；供應(yīng)商的庫(kù)沒有減少，但是由于實(shí)現(xiàn)了信息共享，供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的原料需求情況能夠及時(shí)了解，避免了大量的庫(kù)存，使得庫(kù)存量減少；企業(yè)由于在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)考慮了供應(yīng)鏈問題，使得庫(kù)存結(jié)構(gòu)趨于合理，表現(xiàn)為成品庫(kù)存減少，半成品庫(kù)存增加；同時(shí)，供應(yīng)商管理庫(kù)存使得分銷商的庫(kù)存減少，供應(yīng)完全由該企業(yè)掌握，成品庫(kù)減少了一個(gè)。
　　通過以上分析，以該家具制造業(yè)為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存減少。
　　綜上所述，用供應(yīng)鏈管理的理念和方法解決企業(yè)的庫(kù)存問題，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言具有非�，F(xiàn)實(shí)的意義，它將有助于降低企業(yè)的庫(kù)存水平和提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
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