家具企業(yè)的一條忠告是：面臨危機時，轉(zhuǎn)型要快。
“在我們這個行業(yè)當中，我注意到有一些企業(yè)在遇到危機的時候，轉(zhuǎn)型的過程太慢�！备叨Y德認為，轉(zhuǎn)型耗時一到兩年時間，可能會導(dǎo)致企業(yè)元氣大傷。與此不同的是，世凱家具比較注重發(fā)現(xiàn)公司面臨的問題，從而果斷地采取整改措施。在美國，世凱家具有一個工廠，近期它的產(chǎn)能出現(xiàn)了問題，市場遇到了阻礙，對此，世凱家具在今年果斷地對該工廠進行了改革，實現(xiàn)了盈利。
今年2月，世凱公司對外宣布將降低成本來應(yīng)對目前的全球經(jīng)濟危機。這一措施包括在2008年12月份宣布的解雇300名生產(chǎn)部門員工以及降低北美地區(qū)員工和管理人員的工資。
世凱公司業(yè)績的下滑使得一個股東向公司總裁Rob Few問了一個關(guān)于該公司會不會走向私營化的問題，現(xiàn)在這家上市公司的多數(shù)股份都掌握在Pew家族手中�！拔覀兤诖恳粋�不同的選擇。”Pew回答說，“顯然這也是其中之一�！盤ew還在世凱公司的全球總部說道，未來經(jīng)濟更可能會“重啟”，而非恢復(fù)或反彈到正常的狀態(tài)。
在整體行業(yè)發(fā)展不利的大背景下，世凱公司旗下的Nurture衛(wèi)生保健品牌產(chǎn)品的銷量仍有所增長。“現(xiàn)在Nurture品牌已經(jīng)成了促使我們銷量增長最重要的元素�！笔绖P公司行政總裁及首席執(zhí)行長James P.Hackett表示，“還好在這樣的經(jīng)濟情況下，我們還有這個牌子。”
除關(guān)注衛(wèi)生保健領(lǐng)域外，世凱公司還有三個獨特的理念：現(xiàn)代化，世凱公司在全球的產(chǎn)品容量已達900萬平方英尺；更新品牌，包括重新調(diào)整和推出他們的核心品牌：Steelcase；縮減和增長：“如果你想要適應(yīng)當下的發(fā)展環(huán)境，你就要學(xué)會同時做這兩件事情。”Hackett這樣說到，“即縮減發(fā)展緩慢的業(yè)務(wù)，增加發(fā)展迅速的業(yè)務(wù)�！�
Hackett還透露，在過去的一年中，裁員、關(guān)閉工廠和成本緊縮等舉措為世凱公司節(jié)省了約1億美元的固定費用。他說，“這使得我們有能力去在困境中競爭，其中最大的貢獻來自我們的員工不得不做出的那些犧牲。”
中國的生意好做嗎?
中國在金融危機下的經(jīng)濟調(diào)整，令高禮德聯(lián)想到20年前他親身經(jīng)歷了東西德合并時期他親歷的國有公司改革進程，尤其是東德國有公司的股權(quán)改革。這次劇烈的變革中，高禮德意識到，任何社會經(jīng)濟的變革，涉及了很多政治會議以及一些董事會的會議，都會影響到相當多的人的利益。當時的東德和現(xiàn)在的中國情況有很大的不同，當時多數(shù)東德工業(yè)及制造業(yè)都很落后，不具備競爭力。東德的產(chǎn)能如果被逐出市場，就意味著成千上萬人失業(yè)，生活無著�，F(xiàn)在整個東德失業(yè)率超過18％。
中國則是另外一番情形，經(jīng)濟改革創(chuàng)造了數(shù)百萬數(shù)千萬的工作崗位，產(chǎn)能大大提高，但是，“我認為中國現(xiàn)在改革的方向不是非常正確，資源分布不適當，大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)投資不符合市場需求，產(chǎn)能過剩產(chǎn)生的惡果可能在幾年后會再次出現(xiàn)。20年前東歐發(fā)生的情況就是如此�！�
在這樣的情景下，外國公司在中國投資或者購并后的管理就很關(guān)鍵，比如在中國的法國、意大利、德國或者是英國公司。高禮德表示：“我在中國三年了，看到公司都面臨了巨大的文化差異挑戰(zhàn)。這不僅是一些單純數(shù)字上的事，不僅要考慮到股東的投資回報率，如果要真正需要文化的融合，還需要更多的人參與到這種融合和變革中，不然無法取得成功�！�
他原先擔(dān)心中國人口流動性很大，員工容易走掉，但是來了以后發(fā)現(xiàn)中國的員工和德國和美國的員工是一樣的。在一些工廠重新進行選址的過程中，中國員工的靈活性讓高禮德印象很深刻。他認為，這些中國員工越來越了解自身的需求，所以在做決策的時候能夠堅定地按照自己的想法去做，因此這些員工在世凱整個危機管理的過程中，在實現(xiàn)公司目標和未來愿景發(fā)揮了重要作用。
高禮德認為，“對于中國來說不僅僅是監(jiān)管方面的問題，監(jiān)管方面的問題還是可以通過管理來解決的……現(xiàn)在我們最擔(dān)心的就是很多市場進入不了，因為作為上市企業(yè)必須要遵法，有些灰色地帶我們就進不去了。”
“我覺得我們的未來是光明的，對現(xiàn)在的工作非常滿意的�！备叨Y德說，兩年前世凱在港股上市，然后在廣東設(shè)立了公司，在深圳有“綠地項目”建工廠和辦公室，這些進程都很順利。他相信在未來十年中世凱在中國的業(yè)務(wù)肯定會比在德國的業(yè)務(wù)大，“所以我們是非常樂觀的�！� 在11月19－20日開幕的2009年全球CEO年會上，美國世凱(Steelcase)家具亞太區(qū)總裁高禮德(UIi Gwinner)將20年前的東德同現(xiàn)在的中國進行了一番對比并表示，“中國的經(jīng)濟改革創(chuàng)造了很多新的產(chǎn)能，但中國進行研究的方向不是非常正確�！�
高禮德2007年9月?lián)问绖P家具亞太區(qū)總裁以來，在中國已有三年。在此之前，他曾擔(dān)任SteelcaseREMEA的總裁，負責(zé)東歐、中歐、中東、非洲和意大利地區(qū)的業(yè)務(wù)。2000年以來，他一直擔(dān)任德國世凱業(yè)務(wù)部門的常務(wù)董事，同時也是負責(zé)所有亞洲和歐洲業(yè)務(wù)的公司管理團隊中的一員。
在中國三年了，生意是不是好做?高禮德很樂觀，“我覺得我們的未來是光明的，相信在未來十年中我們在中國的業(yè)務(wù)肯定會比在德國的業(yè)務(wù)大，因為現(xiàn)在中國是僅次于美國的第二大市場，所以我們是非常樂觀的�！钡谝粋�推出鋼結(jié)構(gòu)家具的公司
成立于1912年的世凱家具公司，總部設(shè)在美國密歇根州大瀑布城，在紐約證券交易所上市，通過全球近600個經(jīng)銷商和約13，000名雇員的營銷網(wǎng)點向客戶提供服務(wù)。2008年，世凱總收益約34億美元，是全球領(lǐng)先的辦公家具企業(yè)。公司提供的是辦公室家具和會議室產(chǎn)品及產(chǎn)品維護，以期改善工作質(zhì)量，保證數(shù)百萬計的辦公室白領(lǐng)能夠在一個非常健康、有趣的環(huán)境中工作。
20世紀早期，在辦公室領(lǐng)域經(jīng)常容易發(fā)生一些火災(zāi)，主要的原因就是家具和辦公室裝潢的阻燃系數(shù)較差。世凱家具首次推出有鋼結(jié)構(gòu)的家具，使阻燃系數(shù)大大提高。
以生產(chǎn)金屬材料的辦公家具而聞名的世凱家具，此后不斷創(chuàng)新，并擴大業(yè)務(wù)范圍，但半個多世紀的發(fā)展，其業(yè)務(wù)仍集中在北美市場。特別是在快速增長的上世紀70年代和80年代，世凱當時的定位就是滿足美國高端市場，當時的生產(chǎn)能力足以接受和交付任何大的訂單。在這個時期，世凱幾乎沒有第三方供應(yīng)商，憑借專業(yè)的垂直的供應(yīng)體系就足以滿足客戶需要。
但現(xiàn)在的世凱已經(jīng)不再僅僅生產(chǎn)和銷售辦公設(shè)備，而是為客戶提供所需辦公環(huán)境的一整套顧問服務(wù)�！安ㄒ艄镜霓k公環(huán)境就是我們杰作�！备叨Y德說，“如果一家公司搬遷，我們就有機會了，我們會根據(jù)這家公司的特點幫助它設(shè)計環(huán)境空間。這項業(yè)務(wù)開展后，公司的營業(yè)額增長了很多。”
“對于家具行業(yè)來說，在用原材料方面一定要有長遠的眼光�！备叨Y德說，一些家具的用材短期看挺好，但長遠來說，就可能帶來環(huán)保隱患。世凱家具要求用長遠的眼光去看公司盈利，要看到長期價值的最大化。眾所周知，家具行業(yè)所涉及的原材料、涂料都與環(huán)保緊密相連，對環(huán)保的關(guān)注，無疑是家具企業(yè)做大做強的保證。
近一個世紀以來，世凱公司的戰(zhàn)略一直就是“跟隨世界的轉(zhuǎn)變而變”。當汽車作為一種普及型交通工具在全球出現(xiàn)后，由此引領(lǐng)的一種新的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈模式在全球興起，世凱也著手重構(gòu)自己的產(chǎn)業(yè)模式，將供應(yīng)鏈更多地建立在精益原則的基礎(chǔ)上，強調(diào)持續(xù)的單件流和靈活性，并把那些流程中不利于單件流的環(huán)節(jié)通過外包來解決，同時公司由單一的制造商向制造商和系統(tǒng)服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。
當全球化成為潮流，世凱也隨之在世界各主要市場建立工廠，并迅速減少了北美和歐洲的制造廠規(guī)模。這種做法減少了資金需求、庫存和制造工廠空間，同時也使世凱改善了產(chǎn)品質(zhì)量，縮短了交貨時間。
以合作方式進入中國市場
高禮德介紹說，“我們的產(chǎn)品一直是以與別人的合作方式進入其他國家市場的。盡管公司歷史悠久但在中國的影響力有限，最近兩年我們已開始用自己的名字開拓中國市場了口”中國市場的巨大潛力引起了這家公司上下一致的關(guān)注。
2006年年初，世凱公司委托仲量聯(lián)行(Jones Lane LaSalle)為其在中國內(nèi)地選址建造工廠。當年11月，世凱在深圳開設(shè)了它在中國內(nèi)地的首家工廠。世凱公司表示，“這家新工廠將供應(yīng)龐大的中國及亞洲市場，它標志著我們十分重視這一地區(qū)市場，并試圖把世凱的足跡駐留在亞洲。”
高禮德認為，中國的員工更加敬業(yè)，而且也樂意做更多的工作。但世凱家具并不因為中國勞動力的廉價而忽略對員工積極性的關(guān)注�！拔覀冇X得上市公司應(yīng)更加關(guān)注員工的需要�！�
與在北美的工廠不同，世凱深圳新工廠運用全新的商業(yè)模式，主要負責(zé)小量家具配件的整合，并提供增值服務(wù)。這一步驟其實只是該公司優(yōu)化價值鏈的一部分，同一時間，世凱改組了吉隆坡工廠的生產(chǎn)能力，并對全球的經(jīng)銷商服務(wù)伙伴、供應(yīng)鏈伙伴以及物流服務(wù)供應(yīng)商的需要和提供能力進行整合。
2006年11月23日，世凱家具正式宣布啟動位于上海的“靈感辦公室”，這是繼世凱于中國深圳成立了第一家工廠之后，在中國的又一個舉措。2008年6月第二個“靈感辦公室”出現(xiàn)在北京長安街上，靈感與創(chuàng)意的碰撞體現(xiàn)在每一件設(shè)計作品中，帶給中國辦公環(huán)境更多沖擊與思考。
2007年9月，世凱全資收購了香港知名辦公家具生產(chǎn)商Ultra GroupHoldings Limited，這是一家專門為中國及亞洲市場生產(chǎn)、銷售各類辦公家具和存儲產(chǎn)品的公司。顯然，這筆交易將大幅提高世凱服務(wù)亞太尤其是中國地區(qū)客戶的能力。
此項交易使世凱中國的營運團隊增加1000多名員工，他們主要來自于北京、上海、廣州和香港的展示中心或銷售中心以及廣東省的工廠等。收購業(yè)務(wù)結(jié)束后，Ultra在大中華區(qū)及亞太地區(qū)將繼續(xù)作為一個獨立的機構(gòu)和品牌運作，而Ultra的現(xiàn)任主席Wendy Cho及其現(xiàn)有的管理團隊將繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)該機構(gòu)，這也是世凱在亞太地區(qū)營運活動的一部分。
“此次收購不僅提高了我們在大中華地區(qū)的經(jīng)營規(guī)模和市場占有額，而且在產(chǎn)品的分配、結(jié)構(gòu)以及生產(chǎn)方面，為我們發(fā)展亞洲地區(qū)的客戶提供更廣闊的空間�！备叨Y德認為，“收購Ultra之后，我們在中國的貿(mào)易大幅度提高，并且提升我們作為整個亞洲地區(qū)的創(chuàng)新型家具供貨商的地位。世凱的發(fā)展策略之一就是取得新興市場的發(fā)展，而Ultra則是我們?yōu)閷崿F(xiàn)該計劃而做的努力之一。”
“高端辦公家具市場的成熟不會像泡沫那樣，兩年就可以吹成，這里面包含有許多與本地文化有關(guān)的因素。”他說，“香港的Ultra公司就是一個非常本土化的公司。這個收購計劃本身就證明了我們對中國本地市場長期看好。”
他告訴記者，“中國是世界上發(fā)展速度最快的國家之一，作為國際領(lǐng)先的企業(yè)，不能忽略中國這個新興市場。此外，伴隨著大量中國本土企業(yè)的迅速發(fā)展，我們必須為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以及本地化服務(wù)。我們深信在不久的將來，深圳新工廠的產(chǎn)量將有大幅提升�！�
處理危機，轉(zhuǎn)型要快
2008年的金融風(fēng)暴不可避免地影響到了世凱家具。世凱家具給中國
“在我們這個行業(yè)當中，我注意到有一些企業(yè)在遇到危機的時候，轉(zhuǎn)型的過程太慢�！备叨Y德認為，轉(zhuǎn)型耗時一到兩年時間，可能會導(dǎo)致企業(yè)元氣大傷。與此不同的是，世凱家具比較注重發(fā)現(xiàn)公司面臨的問題，從而果斷地采取整改措施。在美國，世凱家具有一個工廠，近期它的產(chǎn)能出現(xiàn)了問題，市場遇到了阻礙，對此，世凱家具在今年果斷地對該工廠進行了改革，實現(xiàn)了盈利。
今年2月，世凱公司對外宣布將降低成本來應(yīng)對目前的全球經(jīng)濟危機。這一措施包括在2008年12月份宣布的解雇300名生產(chǎn)部門員工以及降低北美地區(qū)員工和管理人員的工資。
世凱公司業(yè)績的下滑使得一個股東向公司總裁Rob Few問了一個關(guān)于該公司會不會走向私營化的問題，現(xiàn)在這家上市公司的多數(shù)股份都掌握在Pew家族手中�！拔覀兤诖恳粋�不同的選擇。”Pew回答說，“顯然這也是其中之一�！盤ew還在世凱公司的全球總部說道，未來經(jīng)濟更可能會“重啟”，而非恢復(fù)或反彈到正常的狀態(tài)。
在整體行業(yè)發(fā)展不利的大背景下，世凱公司旗下的Nurture衛(wèi)生保健品牌產(chǎn)品的銷量仍有所增長。“現(xiàn)在Nurture品牌已經(jīng)成了促使我們銷量增長最重要的元素�！笔绖P公司行政總裁及首席執(zhí)行長James P.Hackett表示，“還好在這樣的經(jīng)濟情況下，我們還有這個牌子。”
除關(guān)注衛(wèi)生保健領(lǐng)域外，世凱公司還有三個獨特的理念：現(xiàn)代化，世凱公司在全球的產(chǎn)品容量已達900萬平方英尺；更新品牌，包括重新調(diào)整和推出他們的核心品牌：Steelcase；縮減和增長：“如果你想要適應(yīng)當下的發(fā)展環(huán)境，你就要學(xué)會同時做這兩件事情。”Hackett這樣說到，“即縮減發(fā)展緩慢的業(yè)務(wù)，增加發(fā)展迅速的業(yè)務(wù)�！�
Hackett還透露，在過去的一年中，裁員、關(guān)閉工廠和成本緊縮等舉措為世凱公司節(jié)省了約1億美元的固定費用。他說，“這使得我們有能力去在困境中競爭，其中最大的貢獻來自我們的員工不得不做出的那些犧牲。”
中國的生意好做嗎?
中國在金融危機下的經(jīng)濟調(diào)整，令高禮德聯(lián)想到20年前他親身經(jīng)歷了東西德合并時期他親歷的國有公司改革進程，尤其是東德國有公司的股權(quán)改革。這次劇烈的變革中，高禮德意識到，任何社會經(jīng)濟的變革，涉及了很多政治會議以及一些董事會的會議，都會影響到相當多的人的利益。當時的東德和現(xiàn)在的中國情況有很大的不同，當時多數(shù)東德工業(yè)及制造業(yè)都很落后，不具備競爭力。東德的產(chǎn)能如果被逐出市場，就意味著成千上萬人失業(yè)，生活無著�，F(xiàn)在整個東德失業(yè)率超過18％。
中國則是另外一番情形，經(jīng)濟改革創(chuàng)造了數(shù)百萬數(shù)千萬的工作崗位，產(chǎn)能大大提高，但是，“我認為中國現(xiàn)在改革的方向不是非常正確，資源分布不適當，大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)投資不符合市場需求，產(chǎn)能過剩產(chǎn)生的惡果可能在幾年后會再次出現(xiàn)。20年前東歐發(fā)生的情況就是如此�！�
在這樣的情景下，外國公司在中國投資或者購并后的管理就很關(guān)鍵，比如在中國的法國、意大利、德國或者是英國公司。高禮德表示：“我在中國三年了，看到公司都面臨了巨大的文化差異挑戰(zhàn)。這不僅是一些單純數(shù)字上的事，不僅要考慮到股東的投資回報率，如果要真正需要文化的融合，還需要更多的人參與到這種融合和變革中，不然無法取得成功�！�
他原先擔(dān)心中國人口流動性很大，員工容易走掉，但是來了以后發(fā)現(xiàn)中國的員工和德國和美國的員工是一樣的。在一些工廠重新進行選址的過程中，中國員工的靈活性讓高禮德印象很深刻。他認為，這些中國員工越來越了解自身的需求，所以在做決策的時候能夠堅定地按照自己的想法去做，因此這些員工在世凱整個危機管理的過程中，在實現(xiàn)公司目標和未來愿景發(fā)揮了重要作用。
高禮德認為，“對于中國來說不僅僅是監(jiān)管方面的問題，監(jiān)管方面的問題還是可以通過管理來解決的……現(xiàn)在我們最擔(dān)心的就是很多市場進入不了，因為作為上市企業(yè)必須要遵法，有些灰色地帶我們就進不去了。”
“我覺得我們的未來是光明的，對現(xiàn)在的工作非常滿意的�！备叨Y德說，兩年前世凱在港股上市，然后在廣東設(shè)立了公司，在深圳有“綠地項目”建工廠和辦公室，這些進程都很順利。他相信在未來十年中世凱在中國的業(yè)務(wù)肯定會比在德國的業(yè)務(wù)大，“所以我們是非常樂觀的�！� 在11月19－20日開幕的2009年全球CEO年會上，美國世凱(Steelcase)家具亞太區(qū)總裁高禮德(UIi Gwinner)將20年前的東德同現(xiàn)在的中國進行了一番對比并表示，“中國的經(jīng)濟改革創(chuàng)造了很多新的產(chǎn)能，但中國進行研究的方向不是非常正確�！�
高禮德2007年9月?lián)问绖P家具亞太區(qū)總裁以來，在中國已有三年。在此之前，他曾擔(dān)任SteelcaseREMEA的總裁，負責(zé)東歐、中歐、中東、非洲和意大利地區(qū)的業(yè)務(wù)。2000年以來，他一直擔(dān)任德國世凱業(yè)務(wù)部門的常務(wù)董事，同時也是負責(zé)所有亞洲和歐洲業(yè)務(wù)的公司管理團隊中的一員。
在中國三年了，生意是不是好做?高禮德很樂觀，“我覺得我們的未來是光明的，相信在未來十年中我們在中國的業(yè)務(wù)肯定會比在德國的業(yè)務(wù)大，因為現(xiàn)在中國是僅次于美國的第二大市場，所以我們是非常樂觀的�！钡谝粋�推出鋼結(jié)構(gòu)家具的公司
成立于1912年的世凱家具公司，總部設(shè)在美國密歇根州大瀑布城，在紐約證券交易所上市，通過全球近600個經(jīng)銷商和約13，000名雇員的營銷網(wǎng)點向客戶提供服務(wù)。2008年，世凱總收益約34億美元，是全球領(lǐng)先的辦公家具企業(yè)。公司提供的是辦公室家具和會議室產(chǎn)品及產(chǎn)品維護，以期改善工作質(zhì)量，保證數(shù)百萬計的辦公室白領(lǐng)能夠在一個非常健康、有趣的環(huán)境中工作。
20世紀早期，在辦公室領(lǐng)域經(jīng)常容易發(fā)生一些火災(zāi)，主要的原因就是家具和辦公室裝潢的阻燃系數(shù)較差。世凱家具首次推出有鋼結(jié)構(gòu)的家具，使阻燃系數(shù)大大提高。
以生產(chǎn)金屬材料的辦公家具而聞名的世凱家具，此后不斷創(chuàng)新，并擴大業(yè)務(wù)范圍，但半個多世紀的發(fā)展，其業(yè)務(wù)仍集中在北美市場。特別是在快速增長的上世紀70年代和80年代，世凱當時的定位就是滿足美國高端市場，當時的生產(chǎn)能力足以接受和交付任何大的訂單。在這個時期，世凱幾乎沒有第三方供應(yīng)商，憑借專業(yè)的垂直的供應(yīng)體系就足以滿足客戶需要。
但現(xiàn)在的世凱已經(jīng)不再僅僅生產(chǎn)和銷售辦公設(shè)備，而是為客戶提供所需辦公環(huán)境的一整套顧問服務(wù)�！安ㄒ艄镜霓k公環(huán)境就是我們杰作�！备叨Y德說，“如果一家公司搬遷，我們就有機會了，我們會根據(jù)這家公司的特點幫助它設(shè)計環(huán)境空間。這項業(yè)務(wù)開展后，公司的營業(yè)額增長了很多。”
“對于家具行業(yè)來說，在用原材料方面一定要有長遠的眼光�！备叨Y德說，一些家具的用材短期看挺好，但長遠來說，就可能帶來環(huán)保隱患。世凱家具要求用長遠的眼光去看公司盈利，要看到長期價值的最大化。眾所周知，家具行業(yè)所涉及的原材料、涂料都與環(huán)保緊密相連，對環(huán)保的關(guān)注，無疑是家具企業(yè)做大做強的保證。
近一個世紀以來，世凱公司的戰(zhàn)略一直就是“跟隨世界的轉(zhuǎn)變而變”。當汽車作為一種普及型交通工具在全球出現(xiàn)后，由此引領(lǐng)的一種新的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈模式在全球興起，世凱也著手重構(gòu)自己的產(chǎn)業(yè)模式，將供應(yīng)鏈更多地建立在精益原則的基礎(chǔ)上，強調(diào)持續(xù)的單件流和靈活性，并把那些流程中不利于單件流的環(huán)節(jié)通過外包來解決，同時公司由單一的制造商向制造商和系統(tǒng)服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。
當全球化成為潮流，世凱也隨之在世界各主要市場建立工廠，并迅速減少了北美和歐洲的制造廠規(guī)模。這種做法減少了資金需求、庫存和制造工廠空間，同時也使世凱改善了產(chǎn)品質(zhì)量，縮短了交貨時間。
以合作方式進入中國市場
高禮德介紹說，“我們的產(chǎn)品一直是以與別人的合作方式進入其他國家市場的。盡管公司歷史悠久但在中國的影響力有限，最近兩年我們已開始用自己的名字開拓中國市場了口”中國市場的巨大潛力引起了這家公司上下一致的關(guān)注。
2006年年初，世凱公司委托仲量聯(lián)行(Jones Lane LaSalle)為其在中國內(nèi)地選址建造工廠。當年11月，世凱在深圳開設(shè)了它在中國內(nèi)地的首家工廠。世凱公司表示，“這家新工廠將供應(yīng)龐大的中國及亞洲市場，它標志著我們十分重視這一地區(qū)市場，并試圖把世凱的足跡駐留在亞洲。”
高禮德認為，中國的員工更加敬業(yè)，而且也樂意做更多的工作。但世凱家具并不因為中國勞動力的廉價而忽略對員工積極性的關(guān)注�！拔覀冇X得上市公司應(yīng)更加關(guān)注員工的需要�！�
與在北美的工廠不同，世凱深圳新工廠運用全新的商業(yè)模式，主要負責(zé)小量家具配件的整合，并提供增值服務(wù)。這一步驟其實只是該公司優(yōu)化價值鏈的一部分，同一時間，世凱改組了吉隆坡工廠的生產(chǎn)能力，并對全球的經(jīng)銷商服務(wù)伙伴、供應(yīng)鏈伙伴以及物流服務(wù)供應(yīng)商的需要和提供能力進行整合。
2006年11月23日，世凱家具正式宣布啟動位于上海的“靈感辦公室”，這是繼世凱于中國深圳成立了第一家工廠之后，在中國的又一個舉措。2008年6月第二個“靈感辦公室”出現(xiàn)在北京長安街上，靈感與創(chuàng)意的碰撞體現(xiàn)在每一件設(shè)計作品中，帶給中國辦公環(huán)境更多沖擊與思考。
2007年9月，世凱全資收購了香港知名辦公家具生產(chǎn)商Ultra GroupHoldings Limited，這是一家專門為中國及亞洲市場生產(chǎn)、銷售各類辦公家具和存儲產(chǎn)品的公司。顯然，這筆交易將大幅提高世凱服務(wù)亞太尤其是中國地區(qū)客戶的能力。
此項交易使世凱中國的營運團隊增加1000多名員工，他們主要來自于北京、上海、廣州和香港的展示中心或銷售中心以及廣東省的工廠等。收購業(yè)務(wù)結(jié)束后，Ultra在大中華區(qū)及亞太地區(qū)將繼續(xù)作為一個獨立的機構(gòu)和品牌運作，而Ultra的現(xiàn)任主席Wendy Cho及其現(xiàn)有的管理團隊將繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)該機構(gòu)，這也是世凱在亞太地區(qū)營運活動的一部分。
“此次收購不僅提高了我們在大中華地區(qū)的經(jīng)營規(guī)模和市場占有額，而且在產(chǎn)品的分配、結(jié)構(gòu)以及生產(chǎn)方面，為我們發(fā)展亞洲地區(qū)的客戶提供更廣闊的空間�！备叨Y德認為，“收購Ultra之后，我們在中國的貿(mào)易大幅度提高，并且提升我們作為整個亞洲地區(qū)的創(chuàng)新型家具供貨商的地位。世凱的發(fā)展策略之一就是取得新興市場的發(fā)展，而Ultra則是我們?yōu)閷崿F(xiàn)該計劃而做的努力之一。”
“高端辦公家具市場的成熟不會像泡沫那樣，兩年就可以吹成，這里面包含有許多與本地文化有關(guān)的因素。”他說，“香港的Ultra公司就是一個非常本土化的公司。這個收購計劃本身就證明了我們對中國本地市場長期看好。”
他告訴記者，“中國是世界上發(fā)展速度最快的國家之一，作為國際領(lǐng)先的企業(yè)，不能忽略中國這個新興市場。此外，伴隨著大量中國本土企業(yè)的迅速發(fā)展，我們必須為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以及本地化服務(wù)。我們深信在不久的將來，深圳新工廠的產(chǎn)量將有大幅提升�！�
處理危機，轉(zhuǎn)型要快
2008年的金融風(fēng)暴不可避免地影響到了世凱家具。世凱家具給中國
