摘要：本文以業(yè)主方的視角，將CIOB的先進管理理念應(yīng)用在宜家家居項目上，從而加深對CIOB管理理念的理解，反思項目進程中的失誤，總結(jié)項目中成功的經(jīng)驗，進而提高公司的項目管理水平，探索連鎖型企業(yè)擴張之路。
關(guān)鍵字：CIOB、連鎖企業(yè)、項目管理
Abstract: Based on the perspective of the owner, will CIOB advanced management concept of application in ikea project, thus deepening the understanding of the concept of CIOB management, reflect the faults in the project process, and summarizes the successful experience in project, and further increase the company's project management level, explore the chain enterprises the expansion of the road.
Key Word: CIOB, chain enterprise, project management
中圖分類號：C29文獻標識碼：A文章編號：
一.建設(shè)情況
工程名稱：宜家家居沈陽鐵西商場
工程地點：沈陽市鐵西區(qū)興華北街20號
建設(shè)規(guī)模：總建筑面積105783㎡
用地面積：61800㎡
設(shè)計單位：中國海誠工程科技股份有限公司
工程性質(zhì)：公共建筑
使用性質(zhì)：商業(yè)
計劃總工期：350天
二.建筑概況
宜家家居沈陽鐵西商場總承包工程是宜家集團投資興建的大型商場項目，位于沈陽市鐵西區(qū)20號，屬于鐵西區(qū)整體規(guī)劃的核心位置，該場地東至興華北街，南臨北二路，具體位置詳見下圖。宜家家居沈陽鐵西商場包括停車場和地上商場兩部分，屬于宜家企業(yè)在中國的標準店，該工程集各項家居產(chǎn)品于一體，實現(xiàn)了家居購物一站式服務(wù)的便利。
本工程總建筑面積為105783 平方米，總用地面積為61800 平方米，覆蓋面積為22500 平方米，綠化面積為12500 平方米，地下一層，地上三層，建筑總高度24 米。整體結(jié)構(gòu)形式為框架結(jié)構(gòu)體系。
三．項目特點
序號 重點項目 特點描述 采取的措施
1 施工總承包管理與協(xié)調(diào) 本工程專業(yè)多，獨立分包和業(yè)主指定分包項目較多，且工期緊、質(zhì)量和安全文明施工要求高，如何綜合協(xié)調(diào)和組織各專業(yè)交叉作業(yè)、立體作業(yè)是施工總承包管理、協(xié)調(diào)的重點。 我們要求總承包設(shè)置了40 多人的總承包項目經(jīng)理部，以“公正”、“科學(xué)”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”的總承包管理原則和完善的管理體系、務(wù)實的態(tài)度、周到的服務(wù)對分包進行全面的管理，確保不因管理問題影響安全、質(zhì)量、工期等指標的完成。
2 工期管理 本工程施工期間經(jīng)歷冬季、雨季、奧運會以及國慶等眾多大型活動。特殊情況下的政府要求停工時間以及不能夜間施工、冬期施工等，不可預(yù)見的各種因素對施工工期的影響以及交通運輸?shù)墓苤�、參建施工單位多等的因素，都將對工期的管理提出了較高的要求。 我們將以“兩條主線”為重點：即以商場部分和廣場部分為兩條施工主線。充分發(fā)揮總承包項目管理和資源整合的優(yōu)勢，實施精細的工期目標管理，采用先進施工技術(shù)，組織平行施工，投入6 臺塔吊覆蓋整個施工區(qū)域，運用計算機信息化輔助管理等手段，通過加大資源投入，材料及機械設(shè)備等生產(chǎn)要素的配置，實行動態(tài)管理，確保如期完工。
3 超長砼無縫施工技術(shù) 本工程地下室底板面積為46000m2 以上，長×寬約為269m×1611m，整個結(jié)構(gòu)每隔30～50m 左右留置800mm 寬后澆帶，分塊達43塊之多，因此超長無縫結(jié)構(gòu)的裂縫控制是混凝土施工的一項關(guān)鍵技術(shù)。 主要在混凝土配合比設(shè)計、材料選擇、施工措施上來進行裂縫控制，降低水化熱，控制混凝土的早期溫度、提高混凝土的和易性、減少泌水性、減少氣泡含量、減少混凝土的早期收縮裂縫和減少混凝土的干縮、徐變，確保混凝土在滿足本工程要求的基礎(chǔ)上具有較高的施工性能和耐久性。
4 高支模施工技術(shù) 本工程地上二層層高達到10.85m，屬于典型的高支模范圍，在支模過程中應(yīng)選擇合理的支架形式，確保安全是本工程應(yīng)控制的重點。 在模板支撐體系方案選擇上采用碗扣式鋼管腳手架支撐體系,為了確保支撐受力合理，端頭采用可調(diào)支托，并增設(shè)水平和豎向剪刀撐。
5 屋面鋼結(jié)構(gòu)吊裝技術(shù) 本工程屋面結(jié)構(gòu)為鋼結(jié)構(gòu)體系，普遍采用BH 型鋼，最高截面為1.5m，主鋼梁重8 噸，次鋼梁重2.4噸，分布比較廣泛，吊裝次數(shù)較多，如何快速安全的吊裝將成為本工鋼結(jié)構(gòu)施工控制重點。 針對鋼結(jié)構(gòu)工程施工的特點，我單位將采用塔吊和桅桿起重機相結(jié)合的方式進行鋼結(jié)構(gòu)吊裝，所有鋼結(jié)構(gòu)均整體吊裝，不分節(jié)組裝，在平面布置上充分考慮塔吊的吊重等，確保盡可能采用塔吊完成大部分鋼結(jié)構(gòu)的垂直運輸。
6 大面積樓面標高控制技術(shù) 因本工程單層面積較大、結(jié)構(gòu)標高的控制較為重要，不致影響后期地面精裝修是結(jié)構(gòu)工程施工重點 針對本工程特點，我們將在施工中從結(jié)構(gòu)施工和測量控制兩個方面采取控制，保證樓板結(jié)結(jié)構(gòu)施工的平整度
四．策劃階段CIOB管理工具的應(yīng)用
4.1. 發(fā)包模式的應(yīng)用
在項目的風險和責任上，不同的發(fā)包方式反映了與不同的項目特征。因此，作為業(yè)主方必須仔細考慮對發(fā)包方式的選擇。項目經(jīng)理應(yīng)當根據(jù)特定的項目情況，提出各種發(fā)包方式的優(yōu)劣。最終發(fā)包方式的選擇必須根據(jù)項目的特征以及維護業(yè)主利益做出�？刹捎玫陌l(fā)包方式可分為以下九種：
傳統(tǒng)方式DBB
即設(shè)計、招標、建造 傳統(tǒng)方式的最大優(yōu)點在于易于控制成本。施工圖設(shè)計完成后，可以將工程建設(shè)所需的各種資源量化，通過招投標的手段，取得理想的工程總價。傳統(tǒng)方式也使得業(yè)主可以對工程的各分項成本進行具體的控制。傳統(tǒng)方式的缺點最主要體現(xiàn)在業(yè)主方的工作協(xié)調(diào)量大，且整個工程建設(shè)過程中的大部分風險都由發(fā)包方承擔。并且項目周期要比比較長。
設(shè)計建造DB 項目經(jīng)理在業(yè)主確認的成本與計劃下完成整個項目。承包商按照“業(yè)主要求”的正式文件負責設(shè)計和施工。承包商可以通過招投標或談判綜合考慮確定。這種方式使承包商承擔了最大的風險，并通常要求其具有較好的控制進度與成本的信譽。該種發(fā)包方式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在業(yè)主方只負責前期規(guī)劃等工作。完成后提出“業(yè)主要求”，并由承包方負責設(shè)計和施工。這樣就能從使用、設(shè)計、施工三個方面同時考慮建設(shè)項目的實施。同時，這種方式能將項目實施階段的大部分風險轉(zhuǎn)移到承包方。轉(zhuǎn)由承包方主要負責實施階段的大部分工作，并承擔相應(yīng)的風險。同時施工方參與到設(shè)計階段，對設(shè)計過程的管理好。設(shè)計+施工方式的缺點主要體現(xiàn)在實施階段的沖突和低質(zhì)量現(xiàn)象。該種模式另外一個最主要的缺點在于對成本的監(jiān)控方面差。
EPC/Turnkey EPC是設(shè)計、采購、施工一體化，又稱交鑰匙。在大型工業(yè)項目中，承包商同意按照事先商定的價格交給業(yè)主一個建設(shè)完的項目和調(diào)試好的生產(chǎn)設(shè)備。優(yōu)點是業(yè)主不需要投入太多精力，并且容易獲得調(diào)試后的服務(wù)，并且降低業(yè)主的成本風險。
伙伴方式
PARTNER 伙伴制是一種可以使項目團隊間沖突最小化的發(fā)包方式。合作伙伴制的目的是實現(xiàn)合同雙方的“雙贏”。這種方式是通過擁有秩序的團隊合作氛圍來實現(xiàn)。該種發(fā)包模式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在可以使項目團隊間的沖突最小。同時該種發(fā)包方式在降低成本、保證質(zhì)量、縮短工期等多個方面也具有優(yōu)勢。缺點主要表現(xiàn)在對團隊的要求較高，現(xiàn)實中不容易實現(xiàn)。
DBO
設(shè)計、建設(shè)、運營 一國政府或所屬機構(gòu)將某些城市基礎(chǔ)設(shè)施項目的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給社會投資者, 社會投資者獨立或聯(lián)合他方組建起項目公司， 負責項目的設(shè)計和建造, 在項目建成后獨立進行項目的管理和經(jīng)營, 并在項目的運營中獲得投資回報和合理利潤。采用DBO 模式的主要優(yōu)點：承包商可以將設(shè)計、施工和運營活動進行合理搭接, 這樣就降低了進度延誤的可能性并且可以優(yōu)化整個項目的施工活動。對于業(yè)主來說, 也就擁有了更具有可預(yù)測性的進度計劃；DBO 模式為總價合同,業(yè)主可避免投資超支的風險。而對于承包商, 設(shè)計建造完成后即能獲得業(yè)主的支付, 沒有融資風險, 這樣能夠大大降低成本；將設(shè)計、建造和運營歸入單一合同, 承包商是惟一責任主體, 減少了建設(shè)和運營因不同主體所產(chǎn)生的爭議, 減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)工作量；承包商擁有很大的創(chuàng)新空間, 在設(shè)計、施工時也會關(guān)注長期的運營, 最大程度地優(yōu)化項目全壽命周期費用；能夠有效地吸引到有經(jīng)驗的運營商。DBO 是PPP 模式中的一種, 因此不可避免地也具有PPP 模式的一些缺點：招投標過程漫長、投標費用較高等。
管理承包方式
MC
Management contracting 業(yè)主委托一個設(shè)計方履行傳統(tǒng)方式下的設(shè)計職責，他同時還作為管理承包商，對整個項目實施過程進行管理。施工由專業(yè)分包商完成。優(yōu)勢主要體現(xiàn)在施工方參與設(shè)計并有利于設(shè)計管理。另外，該種模式下業(yè)主將絕大部分實施階段的管理責任轉(zhuǎn)移到了管理承包方。對業(yè)主的管理要求較低。該種發(fā)包方式的缺點主要體現(xiàn)在成本確定的時間較晚，業(yè)主不能較早的知道成本情況，不利于投資控制。
管理咨詢方式CM
Construction management 管理咨詢方式要求各專業(yè)承包商直接與業(yè)主簽訂合同，工程管理負責人則作為項目團隊的成員開展咨詢與管理。該管理咨詢團隊包括工程管理經(jīng)理，負責所有與工程相關(guān)的財務(wù)事宜。該種發(fā)包方式的優(yōu)點可以體現(xiàn)在對成本的監(jiān)控方面、施工方參與設(shè)計過程、對設(shè)計過程的管理等多個方面。缺點主要體現(xiàn)在成本的確定時間較晚。
CM@Risk
風險施工管理 CM At Risk (風險施工管理) 是業(yè)主根據(jù)工程咨詢或承包企業(yè)的資格、經(jīng)驗和信譽等選擇CM公司, CM公司在項目前期代表業(yè)主管理項目的規(guī)劃、設(shè)計等工作；施工階段開始, 業(yè)主與CM 公司簽訂施工管理合同, 約定最高保證價格(Guaranteed Maximum Price) 。CM公司承諾項目的費用不超過此費用。項目交付時若費用超過該最高保證價格,超出部分由CM 公司承擔；若低于該最高保證價格, 節(jié)余部分歸業(yè)主所有。CM@Risk的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：設(shè)計方與施工方的交流、溝通比較充分；采用CM@Risk＋GMP可以有效地減少業(yè)主的風險；業(yè)主在施工中，只面對CM公司一家承包商，減少了工作難度，并且最大限度地減少了分包商之間的爭執(zhí)和訴訟；機制設(shè)計更加合理，CM公司以項目的交付者而不是顧問的身份參與項目從開始到結(jié)束的所有過程； 可以節(jié)省投資。
PFI/BOT 是一種私人融資方式。具體說就是由政府向私人機構(gòu)或非官方資本家頒布特許，吸引私人機構(gòu)或非官方資本家對公共項目和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進行融資的一種方式。BOT方式與傳統(tǒng)方式的大區(qū)別就是政府不再考慮項目資金的問題，而是由項目公司全面負責項目的融資、建設(shè)及運營。該種方式的最主要優(yōu)點在于政府在項目實施過程中不再考慮項目資金問題，而是由項目公司全面負責項目的融資、建設(shè)、運營。缺點在于政府在于私人合作的過程中需要頒布特許，即私人機構(gòu)或非官方資本家在建設(shè)完成后的階段運營期內(nèi)具有對項目運營的控制權(quán)。
開卷轉(zhuǎn)換
Open book estimate EPC 業(yè)主在招標的時候分為二個階段，第一個階段采用開卷估價的方式；第二階段是基于第一階段的基礎(chǔ)上雙方達成一個固定總價。優(yōu)勢是：可以平衡風險，吸引更多的投標人，讓合同價格更加合理。缺點在于要求業(yè)主方有強大的管理團隊，并且風險要比傳統(tǒng)的EPC大。
發(fā)包模式反思
沈陽宜家家居項目采用的是傳統(tǒng)的DBB模式，即設(shè)計、招標、施工。由于工期緊張（從可研到竣工只有24個月），在沒有詳盡的施工圖情況下，采用擴初設(shè)計招標。而且還是總價合同。這樣就為后期總承包的大量變更索賠留下的隱患。正式施工圖出圖時間是在基礎(chǔ)部分施工時，正式的施工圖和擴初設(shè)計還是有很大差距的。施工單位利用圖紙變更進行了大量索賠。
如果采用DB模式，用擴初設(shè)計招標就可以盡量避免類似的變更索賠。擴初設(shè)計要比方案設(shè)計詳細很多，并且宜家是連鎖機構(gòu)，有全球統(tǒng)一的建設(shè)標準。一些具體的材料選型和節(jié)點設(shè)計都可以參考國內(nèi)其它連鎖店。DB模式會縮短象宜家這樣的連鎖型企業(yè)的工期并且降低業(yè)主風險和工程造價。如果DB模式+單價合同，那也許會更加有利于業(yè)主方管理。
如果采用伙伴制模式，也是非常適合宜家這樣的連鎖型企業(yè)。雖然宜家也在培養(yǎng)這樣的戰(zhàn)略合作伙伴，但是目前國內(nèi)的施工狀況和誠信體系，完全符合CIOB條件的施工團隊在國內(nèi)還是難以發(fā)現(xiàn)。
4.2.項目管理團隊模式
宜家項目的項目經(jīng)理部分為三個部分，其中有總承包項目經(jīng)理部、監(jiān)理方項目經(jīng)理部以及業(yè)主方項目經(jīng)理部。業(yè)主方項目團隊由宜家中國投資有限公司委派項目經(jīng)理，與項目管理公司的項目團隊組成聯(lián)合項目經(jīng)理部。業(yè)主方聯(lián)合項目經(jīng)理部人員約12人，監(jiān)理團隊約8人，總承包項目經(jīng)理部約40人。管理公司提供強大的后臺技術(shù)支援，以確保項目順利進行。
五．總結(jié)
在建筑領(lǐng)域，人們對建設(shè)工程項目管理的認識正在發(fā)生不斷的變化。項目管理已成為建筑領(lǐng)域業(yè)主或者承包商生存和競爭的必要手段。目前國內(nèi)的建筑市場還基本停留在傳統(tǒng)的工程管理模式。許多工程通病在不斷重復(fù)：質(zhì)量下降、工期拖延、成本增加等。工程的業(yè)主方大多都不是專業(yè)的工程項目管理人員，所以對項目管理經(jīng)常是束手無策。本文就是將CIOB的管理理念應(yīng)用到具體的建設(shè)項目上，站在業(yè)主方的立場上，對曾經(jīng)的項目進行了總結(jié)、對比和反思，也就是CIOB中部分的后評價工作。通過CIOB的學(xué)習，使得本人在概念、可研、策劃、施工前準備、施工、試運行、竣工移交、后評價等各個階段都有了較深刻的認識。在今后的項目中運用CIOB管理的理念來指導(dǎo)項目管理和提高管理團隊的水平。
參考文獻：
[1]『英』皇家特許建造學(xué)會；李世蓉，毛超，虞向科.業(yè)主開發(fā)與建設(shè)項目管理實用指南.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2009
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[3] 婁劍永,曹浙平. 美國CM At Risk 管理模式對我國建設(shè)項目管理的啟示.浙江水利科技,2005,(6)
[4] 由英來. CM@Risk的緣起及應(yīng)用現(xiàn)狀. 項目管理技術(shù)，2009,(4)
[5] 張碩,呂文學(xué),賴俊蓉. 設(shè)計—建造—運營合同: 公私合作伙伴新模式.國際經(jīng)濟合作雜志,2008,(6)
[6] 孫劍，李啟明，鄧小鵬. DBO模式及其合同條件分析.建筑經(jīng)濟,2008,(8)
注：文章內(nèi)所有公式及圖表請以PDF形式查看。
關(guān)鍵字：CIOB、連鎖企業(yè)、項目管理
Abstract: Based on the perspective of the owner, will CIOB advanced management concept of application in ikea project, thus deepening the understanding of the concept of CIOB management, reflect the faults in the project process, and summarizes the successful experience in project, and further increase the company's project management level, explore the chain enterprises the expansion of the road.
Key Word: CIOB, chain enterprise, project management
中圖分類號：C29文獻標識碼：A文章編號：
一.建設(shè)情況
工程名稱：宜家家居沈陽鐵西商場
工程地點：沈陽市鐵西區(qū)興華北街20號
建設(shè)規(guī)模：總建筑面積105783㎡
用地面積：61800㎡
設(shè)計單位：中國海誠工程科技股份有限公司
工程性質(zhì)：公共建筑
使用性質(zhì)：商業(yè)
計劃總工期：350天
二.建筑概況
宜家家居沈陽鐵西商場總承包工程是宜家集團投資興建的大型商場項目，位于沈陽市鐵西區(qū)20號，屬于鐵西區(qū)整體規(guī)劃的核心位置，該場地東至興華北街，南臨北二路，具體位置詳見下圖。宜家家居沈陽鐵西商場包括停車場和地上商場兩部分，屬于宜家企業(yè)在中國的標準店，該工程集各項家居產(chǎn)品于一體，實現(xiàn)了家居購物一站式服務(wù)的便利。
本工程總建筑面積為105783 平方米，總用地面積為61800 平方米，覆蓋面積為22500 平方米，綠化面積為12500 平方米，地下一層，地上三層，建筑總高度24 米。整體結(jié)構(gòu)形式為框架結(jié)構(gòu)體系。
三．項目特點
序號 重點項目 特點描述 采取的措施
1 施工總承包管理與協(xié)調(diào) 本工程專業(yè)多，獨立分包和業(yè)主指定分包項目較多，且工期緊、質(zhì)量和安全文明施工要求高，如何綜合協(xié)調(diào)和組織各專業(yè)交叉作業(yè)、立體作業(yè)是施工總承包管理、協(xié)調(diào)的重點。 我們要求總承包設(shè)置了40 多人的總承包項目經(jīng)理部，以“公正”、“科學(xué)”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”的總承包管理原則和完善的管理體系、務(wù)實的態(tài)度、周到的服務(wù)對分包進行全面的管理，確保不因管理問題影響安全、質(zhì)量、工期等指標的完成。
2 工期管理 本工程施工期間經(jīng)歷冬季、雨季、奧運會以及國慶等眾多大型活動。特殊情況下的政府要求停工時間以及不能夜間施工、冬期施工等，不可預(yù)見的各種因素對施工工期的影響以及交通運輸?shù)墓苤�、參建施工單位多等的因素，都將對工期的管理提出了較高的要求。 我們將以“兩條主線”為重點：即以商場部分和廣場部分為兩條施工主線。充分發(fā)揮總承包項目管理和資源整合的優(yōu)勢，實施精細的工期目標管理，采用先進施工技術(shù)，組織平行施工，投入6 臺塔吊覆蓋整個施工區(qū)域，運用計算機信息化輔助管理等手段，通過加大資源投入，材料及機械設(shè)備等生產(chǎn)要素的配置，實行動態(tài)管理，確保如期完工。
3 超長砼無縫施工技術(shù) 本工程地下室底板面積為46000m2 以上，長×寬約為269m×1611m，整個結(jié)構(gòu)每隔30～50m 左右留置800mm 寬后澆帶，分塊達43塊之多，因此超長無縫結(jié)構(gòu)的裂縫控制是混凝土施工的一項關(guān)鍵技術(shù)。 主要在混凝土配合比設(shè)計、材料選擇、施工措施上來進行裂縫控制，降低水化熱，控制混凝土的早期溫度、提高混凝土的和易性、減少泌水性、減少氣泡含量、減少混凝土的早期收縮裂縫和減少混凝土的干縮、徐變，確保混凝土在滿足本工程要求的基礎(chǔ)上具有較高的施工性能和耐久性。
4 高支模施工技術(shù) 本工程地上二層層高達到10.85m，屬于典型的高支模范圍，在支模過程中應(yīng)選擇合理的支架形式，確保安全是本工程應(yīng)控制的重點。 在模板支撐體系方案選擇上采用碗扣式鋼管腳手架支撐體系,為了確保支撐受力合理，端頭采用可調(diào)支托，并增設(shè)水平和豎向剪刀撐。
5 屋面鋼結(jié)構(gòu)吊裝技術(shù) 本工程屋面結(jié)構(gòu)為鋼結(jié)構(gòu)體系，普遍采用BH 型鋼，最高截面為1.5m，主鋼梁重8 噸，次鋼梁重2.4噸，分布比較廣泛，吊裝次數(shù)較多，如何快速安全的吊裝將成為本工鋼結(jié)構(gòu)施工控制重點。 針對鋼結(jié)構(gòu)工程施工的特點，我單位將采用塔吊和桅桿起重機相結(jié)合的方式進行鋼結(jié)構(gòu)吊裝，所有鋼結(jié)構(gòu)均整體吊裝，不分節(jié)組裝，在平面布置上充分考慮塔吊的吊重等，確保盡可能采用塔吊完成大部分鋼結(jié)構(gòu)的垂直運輸。
6 大面積樓面標高控制技術(shù) 因本工程單層面積較大、結(jié)構(gòu)標高的控制較為重要，不致影響后期地面精裝修是結(jié)構(gòu)工程施工重點 針對本工程特點，我們將在施工中從結(jié)構(gòu)施工和測量控制兩個方面采取控制，保證樓板結(jié)結(jié)構(gòu)施工的平整度
四．策劃階段CIOB管理工具的應(yīng)用
4.1. 發(fā)包模式的應(yīng)用
在項目的風險和責任上，不同的發(fā)包方式反映了與不同的項目特征。因此，作為業(yè)主方必須仔細考慮對發(fā)包方式的選擇。項目經(jīng)理應(yīng)當根據(jù)特定的項目情況，提出各種發(fā)包方式的優(yōu)劣。最終發(fā)包方式的選擇必須根據(jù)項目的特征以及維護業(yè)主利益做出�？刹捎玫陌l(fā)包方式可分為以下九種：
傳統(tǒng)方式DBB
即設(shè)計、招標、建造 傳統(tǒng)方式的最大優(yōu)點在于易于控制成本。施工圖設(shè)計完成后，可以將工程建設(shè)所需的各種資源量化，通過招投標的手段，取得理想的工程總價。傳統(tǒng)方式也使得業(yè)主可以對工程的各分項成本進行具體的控制。傳統(tǒng)方式的缺點最主要體現(xiàn)在業(yè)主方的工作協(xié)調(diào)量大，且整個工程建設(shè)過程中的大部分風險都由發(fā)包方承擔。并且項目周期要比比較長。
設(shè)計建造DB 項目經(jīng)理在業(yè)主確認的成本與計劃下完成整個項目。承包商按照“業(yè)主要求”的正式文件負責設(shè)計和施工。承包商可以通過招投標或談判綜合考慮確定。這種方式使承包商承擔了最大的風險，并通常要求其具有較好的控制進度與成本的信譽。該種發(fā)包方式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在業(yè)主方只負責前期規(guī)劃等工作。完成后提出“業(yè)主要求”，并由承包方負責設(shè)計和施工。這樣就能從使用、設(shè)計、施工三個方面同時考慮建設(shè)項目的實施。同時，這種方式能將項目實施階段的大部分風險轉(zhuǎn)移到承包方。轉(zhuǎn)由承包方主要負責實施階段的大部分工作，并承擔相應(yīng)的風險。同時施工方參與到設(shè)計階段，對設(shè)計過程的管理好。設(shè)計+施工方式的缺點主要體現(xiàn)在實施階段的沖突和低質(zhì)量現(xiàn)象。該種模式另外一個最主要的缺點在于對成本的監(jiān)控方面差。
EPC/Turnkey EPC是設(shè)計、采購、施工一體化，又稱交鑰匙。在大型工業(yè)項目中，承包商同意按照事先商定的價格交給業(yè)主一個建設(shè)完的項目和調(diào)試好的生產(chǎn)設(shè)備。優(yōu)點是業(yè)主不需要投入太多精力，并且容易獲得調(diào)試后的服務(wù)，并且降低業(yè)主的成本風險。
伙伴方式
PARTNER 伙伴制是一種可以使項目團隊間沖突最小化的發(fā)包方式。合作伙伴制的目的是實現(xiàn)合同雙方的“雙贏”。這種方式是通過擁有秩序的團隊合作氛圍來實現(xiàn)。該種發(fā)包模式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在可以使項目團隊間的沖突最小。同時該種發(fā)包方式在降低成本、保證質(zhì)量、縮短工期等多個方面也具有優(yōu)勢。缺點主要表現(xiàn)在對團隊的要求較高，現(xiàn)實中不容易實現(xiàn)。
DBO
設(shè)計、建設(shè)、運營 一國政府或所屬機構(gòu)將某些城市基礎(chǔ)設(shè)施項目的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給社會投資者, 社會投資者獨立或聯(lián)合他方組建起項目公司， 負責項目的設(shè)計和建造, 在項目建成后獨立進行項目的管理和經(jīng)營, 并在項目的運營中獲得投資回報和合理利潤。采用DBO 模式的主要優(yōu)點：承包商可以將設(shè)計、施工和運營活動進行合理搭接, 這樣就降低了進度延誤的可能性并且可以優(yōu)化整個項目的施工活動。對于業(yè)主來說, 也就擁有了更具有可預(yù)測性的進度計劃；DBO 模式為總價合同,業(yè)主可避免投資超支的風險。而對于承包商, 設(shè)計建造完成后即能獲得業(yè)主的支付, 沒有融資風險, 這樣能夠大大降低成本；將設(shè)計、建造和運營歸入單一合同, 承包商是惟一責任主體, 減少了建設(shè)和運營因不同主體所產(chǎn)生的爭議, 減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)工作量；承包商擁有很大的創(chuàng)新空間, 在設(shè)計、施工時也會關(guān)注長期的運營, 最大程度地優(yōu)化項目全壽命周期費用；能夠有效地吸引到有經(jīng)驗的運營商。DBO 是PPP 模式中的一種, 因此不可避免地也具有PPP 模式的一些缺點：招投標過程漫長、投標費用較高等。
管理承包方式
MC
Management contracting 業(yè)主委托一個設(shè)計方履行傳統(tǒng)方式下的設(shè)計職責，他同時還作為管理承包商，對整個項目實施過程進行管理。施工由專業(yè)分包商完成。優(yōu)勢主要體現(xiàn)在施工方參與設(shè)計并有利于設(shè)計管理。另外，該種模式下業(yè)主將絕大部分實施階段的管理責任轉(zhuǎn)移到了管理承包方。對業(yè)主的管理要求較低。該種發(fā)包方式的缺點主要體現(xiàn)在成本確定的時間較晚，業(yè)主不能較早的知道成本情況，不利于投資控制。
管理咨詢方式CM
Construction management 管理咨詢方式要求各專業(yè)承包商直接與業(yè)主簽訂合同，工程管理負責人則作為項目團隊的成員開展咨詢與管理。該管理咨詢團隊包括工程管理經(jīng)理，負責所有與工程相關(guān)的財務(wù)事宜。該種發(fā)包方式的優(yōu)點可以體現(xiàn)在對成本的監(jiān)控方面、施工方參與設(shè)計過程、對設(shè)計過程的管理等多個方面。缺點主要體現(xiàn)在成本的確定時間較晚。
CM@Risk
風險施工管理 CM At Risk (風險施工管理) 是業(yè)主根據(jù)工程咨詢或承包企業(yè)的資格、經(jīng)驗和信譽等選擇CM公司, CM公司在項目前期代表業(yè)主管理項目的規(guī)劃、設(shè)計等工作；施工階段開始, 業(yè)主與CM 公司簽訂施工管理合同, 約定最高保證價格(Guaranteed Maximum Price) 。CM公司承諾項目的費用不超過此費用。項目交付時若費用超過該最高保證價格,超出部分由CM 公司承擔；若低于該最高保證價格, 節(jié)余部分歸業(yè)主所有。CM@Risk的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：設(shè)計方與施工方的交流、溝通比較充分；采用CM@Risk＋GMP可以有效地減少業(yè)主的風險；業(yè)主在施工中，只面對CM公司一家承包商，減少了工作難度，并且最大限度地減少了分包商之間的爭執(zhí)和訴訟；機制設(shè)計更加合理，CM公司以項目的交付者而不是顧問的身份參與項目從開始到結(jié)束的所有過程； 可以節(jié)省投資。
PFI/BOT 是一種私人融資方式。具體說就是由政府向私人機構(gòu)或非官方資本家頒布特許，吸引私人機構(gòu)或非官方資本家對公共項目和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進行融資的一種方式。BOT方式與傳統(tǒng)方式的大區(qū)別就是政府不再考慮項目資金的問題，而是由項目公司全面負責項目的融資、建設(shè)及運營。該種方式的最主要優(yōu)點在于政府在項目實施過程中不再考慮項目資金問題，而是由項目公司全面負責項目的融資、建設(shè)、運營。缺點在于政府在于私人合作的過程中需要頒布特許，即私人機構(gòu)或非官方資本家在建設(shè)完成后的階段運營期內(nèi)具有對項目運營的控制權(quán)。
開卷轉(zhuǎn)換
Open book estimate EPC 業(yè)主在招標的時候分為二個階段，第一個階段采用開卷估價的方式；第二階段是基于第一階段的基礎(chǔ)上雙方達成一個固定總價。優(yōu)勢是：可以平衡風險，吸引更多的投標人，讓合同價格更加合理。缺點在于要求業(yè)主方有強大的管理團隊，并且風險要比傳統(tǒng)的EPC大。
發(fā)包模式反思
沈陽宜家家居項目采用的是傳統(tǒng)的DBB模式，即設(shè)計、招標、施工。由于工期緊張（從可研到竣工只有24個月），在沒有詳盡的施工圖情況下，采用擴初設(shè)計招標。而且還是總價合同。這樣就為后期總承包的大量變更索賠留下的隱患。正式施工圖出圖時間是在基礎(chǔ)部分施工時，正式的施工圖和擴初設(shè)計還是有很大差距的。施工單位利用圖紙變更進行了大量索賠。
如果采用DB模式，用擴初設(shè)計招標就可以盡量避免類似的變更索賠。擴初設(shè)計要比方案設(shè)計詳細很多，并且宜家是連鎖機構(gòu)，有全球統(tǒng)一的建設(shè)標準。一些具體的材料選型和節(jié)點設(shè)計都可以參考國內(nèi)其它連鎖店。DB模式會縮短象宜家這樣的連鎖型企業(yè)的工期并且降低業(yè)主風險和工程造價。如果DB模式+單價合同，那也許會更加有利于業(yè)主方管理。
如果采用伙伴制模式，也是非常適合宜家這樣的連鎖型企業(yè)。雖然宜家也在培養(yǎng)這樣的戰(zhàn)略合作伙伴，但是目前國內(nèi)的施工狀況和誠信體系，完全符合CIOB條件的施工團隊在國內(nèi)還是難以發(fā)現(xiàn)。
4.2.項目管理團隊模式
宜家項目的項目經(jīng)理部分為三個部分，其中有總承包項目經(jīng)理部、監(jiān)理方項目經(jīng)理部以及業(yè)主方項目經(jīng)理部。業(yè)主方項目團隊由宜家中國投資有限公司委派項目經(jīng)理，與項目管理公司的項目團隊組成聯(lián)合項目經(jīng)理部。業(yè)主方聯(lián)合項目經(jīng)理部人員約12人，監(jiān)理團隊約8人，總承包項目經(jīng)理部約40人。管理公司提供強大的后臺技術(shù)支援，以確保項目順利進行。
五．總結(jié)
在建筑領(lǐng)域，人們對建設(shè)工程項目管理的認識正在發(fā)生不斷的變化。項目管理已成為建筑領(lǐng)域業(yè)主或者承包商生存和競爭的必要手段。目前國內(nèi)的建筑市場還基本停留在傳統(tǒng)的工程管理模式。許多工程通病在不斷重復(fù)：質(zhì)量下降、工期拖延、成本增加等。工程的業(yè)主方大多都不是專業(yè)的工程項目管理人員，所以對項目管理經(jīng)常是束手無策。本文就是將CIOB的管理理念應(yīng)用到具體的建設(shè)項目上，站在業(yè)主方的立場上，對曾經(jīng)的項目進行了總結(jié)、對比和反思，也就是CIOB中部分的后評價工作。通過CIOB的學(xué)習，使得本人在概念、可研、策劃、施工前準備、施工、試運行、竣工移交、后評價等各個階段都有了較深刻的認識。在今后的項目中運用CIOB管理的理念來指導(dǎo)項目管理和提高管理團隊的水平。
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注：文章內(nèi)所有公式及圖表請以PDF形式查看。
