獲得補償。
“雅百事件”折射出供應(yīng)鏈管理和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的重要意義。為避免重蹈百安居的覆轍，家得寶一方面加強物流信息化建設(shè)，提升市場反應(yīng)速度和供應(yīng)商管理能力：另一方面，將供應(yīng)商納入其全球采購系統(tǒng)之中，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。目前，家得寶已經(jīng)與中國500多家供應(yīng)商建立了伙伴關(guān)系，每年從中國市場采購價值1000億元人民幣的產(chǎn)品，其中包括照明設(shè)備、電風扇、瓷磚和地板材料、衛(wèi)浴設(shè)備以及裝潢工具等數(shù)萬種商品，甚至家得寶部分自有品牌如Ryobi、Hampton Bay和Glacier Bay等都是由中國供應(yīng)商生產(chǎn)的。目前家得寶中國市場采購額已經(jīng)占其全球總采購額的10％，中國已經(jīng)成為其在全球最大的單一采購市場。
互相關(guān)懷，是家得寶橙色文化的第一個表現(xiàn)。這種關(guān)懷包括全體員工的同舟共濟，與經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略共贏，與消費者之間的相互信任。家得寶視員工為企業(yè)最寶貴的財富，提倡員工之間的精誠合作。家得寶重視消費者，從員工進入公司的第一天，就要接受“持久地想方設(shè)法照顧顧客才是唯一出路”這一理念“洗腦”。家得寶致力與供應(yīng)商建立類似伙伴關(guān)系的共贏價值鏈，通過培訓等方式為供應(yīng)商創(chuàng)造價值�？傊业脤毜某壬幕鹬厮腥�，努力營造和諧的經(jīng)營環(huán)境，這與中國傳統(tǒng)文化中的和諧觀可謂中西同軌。
注重環(huán)保，打造綠色競爭力
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，能源日漸枯竭，二氧化碳導致全球變暖，環(huán)境污染如同夢魘，困擾著人類。從某種意義上講，今天的企業(yè)正承擔著更多的社會責任，它們必須在日益激烈的市場競爭中，兼顧效率和環(huán)保。華人IT產(chǎn)業(yè)教父施振榮曾說：“雖然你必須面對成本上升的壓力，但同時也必須不停地考慮下一步如何建立新的競爭力�！睂τ诟挥行坌暮拓熑胃械钠髽I(yè)而言，新的競爭力，就是綠色。綠色競爭力不僅是企業(yè)社會責任感的體現(xiàn)，也能為企業(yè)帶來豐厚的利潤。例如，2007年，綠色創(chuàng)想計劃為GE帶來了價值700億美元的訂單。
家居產(chǎn)品與消費者的生活質(zhì)量和健康息息相關(guān)，綠色環(huán)保是消費者購買決策時考慮的首要因素之一。因此，家得寶在倡導和推動綠色消費方面可謂煞費苦心。為了鼓勵供應(yīng)商制造符合環(huán)保要求的產(chǎn)品。近年，家得寶公司實施了“綠色保護·我的選擇(EcoOptions)”計劃。按照該計劃，在家得寶的零售店中，各項指標符合某個環(huán)保標準的產(chǎn)品，將被貼上“EcoOptions”標志，消費者可以通過這一標志來選購產(chǎn)品。家得寶計劃，到2009年把“EcoOptions”產(chǎn)品擴大到6000種。家得寶希望與供應(yīng)商、建筑商和消費者一起關(guān)注環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展。
2007年5月，家得寶把這一計劃引入中國，在推廣“綠色保護·我的選擇”系列產(chǎn)品的過程中，向中國消費者傳遞家得寶獨特的家居服務(wù)理念和堅持可持續(xù)發(fā)展的綠色經(jīng)營哲學。
家得寶在中國市場的戰(zhàn)略定位可以解釋為：在商品、品牌、質(zhì)量保證、家居設(shè)計和施工等各個方面實現(xiàn)最優(yōu)，使得消費者能夠獲得綠色環(huán)保的家居，可循環(huán)利用的木材和高效節(jié)能的設(shè)備。圍繞這一戰(zhàn)略，家得寶實施了一組相關(guān)的運營和傳播活動，不斷強化在消費者心中的綠色形象。
例如，2008年4月20日，由中國消費者協(xié)會、國家環(huán)境保護部環(huán)境認證中心、全國工商聯(lián)家具裝飾業(yè)商會和中國綠色家居專業(yè)委員會共同發(fā)起的“全國百家品牌家居賣場環(huán)保消費大行動”在全國范圍內(nèi)拉開帷幕。家得寶積極參與本次活動，成為“綠色安居聯(lián)動賣場”的成員企業(yè)，以倡導綠色消費，宣傳“中國環(huán)境標志”，參與推動家居行業(yè)環(huán)保水平的提升。
懂得如何在公眾面前表現(xiàn)自己，積極參與和公司業(yè)務(wù)有聯(lián)系的公益事業(yè)，是家得寶橙色文化的第二個表現(xiàn)。家得寶總是極盡所能地去影響顧客，為公司樹立形象，提高客戶忠誠度和品牌認可度。
得益于此，盡管家得寶進入中國市場較晚，但通過打“環(huán)保牌”，構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在中國消費者心智中成功建立了差異化的品牌形象。
提速中國，后來者能否居上
作為全球家居建材市場的“最后一塊大蛋糕”，中國市場的誘惑力無須贅言。但面對眾多實力強大的競爭對手，作為后來者的家得寶要想迎頭趕上，其難度可想而知。
群雄逐鹿，競爭空前激烈
目前，中國家居建材市場的經(jīng)營業(yè)態(tài)可分為三類，第一類為小型的“街邊店”，主要針對價格敏感型消費者；第二類為建材市場或商業(yè)地產(chǎn)商，它們通過招商的方式吸引建材經(jīng)銷商進駐，管理方式較為粗放，但目前仍處于主導地位，所占市場份額超過70％；第三類為建材超市，能夠為消費者提供“一站式”購物體驗以及完善的售后服務(wù)。
作為一種新興的業(yè)態(tài)，建材超市盡管份額還比較低，但它符合未來的消費趨勢，具備良好的發(fā)展前景。家居建材超市具備以下優(yōu)點：在采購環(huán)節(jié)，超市的專業(yè)采購人員可以設(shè)置產(chǎn)品入場門檻，選擇質(zhì)量可靠的產(chǎn)品；在銷售環(huán)節(jié)，建材超市不僅可以為消費者提供“一站式”購物場所，還能將售前、售中和售后服務(wù)作為品牌企業(yè)拓展市場的重要手段，這種知識型服務(wù)為消費者創(chuàng)造了價值。在發(fā)達國家，家居建材超市是主流業(yè)態(tài)，所占市場份額超過95％。相比之下，即使在國內(nèi)最發(fā)達的城市上海，這一比例也只有20％。因此，預計未來3～5年，在上海、北京、廣州等中心城市，家居建材超市所占的市場份額將達到50％～80％，上升空間非常大。
雖然在盈利模式上符合未來趨勢，但家得寶要在中國市場進一步擴張，無論在規(guī)模上，還是在市場布局上，都面臨著巨大挑戰(zhàn)。
截至2007年，百安居已經(jīng)在中國27個城市建立了60家門店，年營業(yè)額超過60億元。自2004年11月在北京建立第一家門店之后，樂華梅蘭又在2008年3月邁出了新的一步：與北化集團簽訂了“樂華梅蘭北京大郊亭店”項目合作協(xié)議，計劃在北京建立其第二家門店，并進入全面提速階段�？傊�，以百安居為代表的跨國巨頭實力相當強大，這令家得寶的中國旅途仍然充滿著不確定性，迎接它的將是一場更為持久的品牌攻堅戰(zhàn)。
雄心勃勃，勾勒未來藍圖
“對于家得寶來說，中國市場機遇非常重要�！奔业脤毝聲飨鎴�(zhí)行總裁Frank Blake說，“我們的目標是在中國成為行業(yè)第一，就像在北美洲一樣�！比绻阏J為家得寶在華擴張時過于謹小慎微，那么你就錯了。
事實上，永無止境地追求增長，正是家得寶橙色文化的第三個表現(xiàn)。它的唯一目標就是擴張和持續(xù)增長。它從未滿足于每年高于20％的銷售增長率，仍不斷突破著家居產(chǎn)品零售業(yè)的界限。
家得寶有著非常成功的擴張記錄，善于通過并購和有機增長結(jié)合的方式進行布局。2001年～2006年，家得寶在全球新開了909家門店，速度為每年180家。
雖然并購家世界之后，家得寶強調(diào)，提升現(xiàn)有的12家門店的盈利能力才是當前要務(wù)，目前暫無進一步擴張計劃。但是，誰都明白，要想在中國市場取得領(lǐng)導地位，保持一定的發(fā)展速度相當必要。因此，家得寶在中國的大舉擴張只是一個時間問題。
在區(qū)域市場選擇上，目前家得寶的門店多分布在北方二線城市。而在中國南部的發(fā)達地區(qū)，家得寶現(xiàn)在還沒有一家門店。相對于百安居在沿海地區(qū)以及內(nèi)陸一線城市的市場布局，家得寶還有很大的差距。對此，家得寶亞洲及加拿大區(qū)總裁溫施芮女士表示，根據(jù)家得寶中國區(qū)的發(fā)展規(guī)劃，家得寶將在10年內(nèi)成為中國建材零售市場排名首位的企業(yè)。為此，公司將通過收購、租賃或者自建門店等各種方式實現(xiàn)快速擴張。針對原家世界的門店主要集中于北方二線城市的現(xiàn)狀，溫施芮女士表示，家得寶將很快“跨過”長江，在華東、華南地區(qū)開店，以完成在中國發(fā)達地區(qū)的網(wǎng)點布局。
溫施芮坦誠，家得寶在中國至少要有100家店，才能實現(xiàn)一定的規(guī)模效應(yīng)。至于通過什么樣的方式來實現(xiàn)擴張，溫施芮強調(diào)，雖然家得寶更青睞自建門店，在加拿大與墨西哥便是如此。但由于中國市場比較特殊，家得寶在這里會考慮所有的發(fā)展途徑，包括并購。2007年，家得寶以1 03億美元的價格出售了旗下的批發(fā)業(yè)務(wù)(HD Supply)，以專注零售業(yè)務(wù)。此舉將為家得寶的中國擴張?zhí)峁└鼮閺姶蟮馁Y金支持。
人們普遍認為，家得寶的到來將改變中國家居建材零售業(yè)的格局。作為中國市場的后來者，家得寶能否因地制宜地整合供應(yīng)商資源，展開營銷活動，最終勾勒出其在東方的家居版圖，成為中國建材零售市場的“領(lǐng)頭羊”，還有待時間檢驗。 憑借先進的商業(yè)模式和引以為傲的橙色文化，家得寶在歐美市場縱橫捭闔。然而，這位“橙色牛仔”卻因一次“馬失前蹄”錯過進入中國的黃金機遇。成為名副其實的遲到者。世事難料。正當家得寶為經(jīng)過漫長等待之后。終于通過收購家世界曲線入華而欣喜之時，卻發(fā)現(xiàn)中外巨頭早已在這里風云際會。在強敵環(huán)伺的競爭格局中，家得寶能否后來居上，續(xù)寫新的“橙色神話”?
1978年4月的一個下午，馬庫斯和布可蘭被公司莫名的解雇了。正是這次莫名的解雇，創(chuàng)造了世界上最成功的自助式家居零售商家得寶(HomeDepot)。家得寶一誕生就打破了家居的傳統(tǒng)銷售方式——分散的攤位制和專賣店銷售，取而代之的則是自助式家居零售模式。不僅如此，家得寶在營銷管理上也頗具特色，其“血橙文化”已經(jīng)深深融入公司的“血液”之中。依靠這兩件“法寶”，家得寶走上了全球擴張之路。
今天，三十而立的家得寶已是僅次于沃爾瑪、家樂福之后的世界第三大零售巨頭和最大的家居零售商。它在全球擁有2100多家門店以及36萬名員工。所銷售的商品涵蓋木材、基礎(chǔ)建材、墻與地面覆蓋材料、油漆涂料、五金工具、水暖器材、電工電料、園藝及汽車用品、燈具、家庭美化用品和廚衛(wèi)設(shè)備等10多個品類。家得寶門店中陳列著3萬種現(xiàn)貨商品和6000多種特殊訂單商品，可滿足消費者“從毛坯房到成品家”的“一站式”購物需求。
在北美市場確立霸主地位后，家得寶開始將目光投向太平洋彼岸的中國。1998年后，隨著中國城市化進程的加快，中國房地產(chǎn)市場迅速升溫，帶動了家居建材行業(yè)的蓬勃發(fā)展。近年，中國家居建材市場保持著年均15％的增長率，市場規(guī)模達到6000億元。家居建材市場的爆炸式增長不僅推動了國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展，家世界、東方家園、好美家和家福特等國內(nèi)品牌紛紛涌現(xiàn)：也吸引著包括百安居、宜家、樂華梅蘭、歐倍德等全球巨頭前來“淘金”。在北美市場的縱橫捭闔助長了家得寶的傲慢情緒，公司高層認為，只要復制在北美的商業(yè)模式，在海外市場(尤其是中國市場)坐上頭把交椅只是個時間問題。然而，令家得寶意想不到的是，一次苦澀的失敗即將到來。
錯失良機，曲線入華 兵敗南美，殃及池魚
正當家得寶準備在中國市場大展宏圖之際，一場意外的變故打亂了家得寶的戰(zhàn)略規(guī)劃。家得寶在阿根廷和智利市場遭遇“水土不服”，最終偃旗息鼓，黯然退出。遭遇此“滑鐵盧”后，家得寶放緩了海外市場的擴張步伐，在相當長的一段時間內(nèi)按兵不動，錯過了進入中國的黃金機遇。
與此同時，其主要競爭對手——百安居，加快了在華跑馬圈地的步伐。2005年4月，通過母公司英國翠峰集團，百安居斥資13億元人民幣收購了競爭對手歐倍德在中國的全部零售業(yè)務(wù)，進一步確立了其在中國家居建材行業(yè)的領(lǐng)頭羊地位。
并購家世界，曲線入華
面對落后的局面，心急如焚的家得寶渴望通過并購中國建材企業(yè)，迅速掌控銷售渠道并縮小與競爭對手之間的差距。然而，找不到合適的“獵物”卻令家得寶傷透了腦筋。
恰在此時，經(jīng)營狀況不佳的家世界進入了家得寶的視線。家世界誕生于1996年1 2月，是中國第一家建材超市。在經(jīng)營模式上，家世界基本上是家得寶的中國翻版。
得益于市場的膨脹和先進的業(yè)態(tài)，家世界在天津、北京、西安、青島、沈陽和鄭州等6座城市先后開設(shè)了12家門店，成為本土企業(yè)中的佼佼者。但是，過快的發(fā)展速度給家世界帶來了各方面的壓力。資金鏈、人才、管理和培訓等方面的短板成為橫亙在家世界面前的道道天塹。2006年下半年，家世界終因資金鏈告急待價而沽。此后，家得寶、百安居、樂華梅蘭等國外品牌紛紛與家世界接觸，希望借這塊“肥肉”擴大在中國的市場份額。
雖然在第一輪競爭中銷聲匿跡，但家得寶卻一直在關(guān)注中國建材市場的發(fā)展，蓄勢待發(fā)。2004年，家得寶在中國設(shè)立了業(yè)務(wù)發(fā)展辦公室，成為在中國市場的“前哨站”。業(yè)務(wù)發(fā)展辦公室用喜憂參半來描述中國市場的競爭格局，喜的是：在中國，約70％的家庭裝飾費用被用于新房屋的內(nèi)部裝修，這為家得寶提供了一個難得的機遇，因為家得寶在家裝用品和裝修服務(wù)方面擁有雄厚的實力。憂的是：當時百安居、好美家、歐倍德、東方家園、家世界和樂華梅蘭等六大競爭對手總共在中國開設(shè)了85家連鎖門店。根據(jù)六大零售商公布的開店計劃，到2008年，他們在中國的總店鋪數(shù)將達到285個。家得寶認為，依照這樣的發(fā)展速度，中國市場顯然已經(jīng)無法容納第七家建材零售商。因此，收購理所當然地成為家得寶進入中國的不二之選。
面對家世界待價而沽這樣一個天賜良機，家得寶當仁不讓，最終用1億美元的代價取得了其100％控股權(quán)，一舉擁有了分布于北京、天津、西安、沈陽、青島和鄭州等6座城市的12家門店和3000名員工。在百安居進入中國7年之后，家得寶終于進入了夢寐以求的中國市場。
橙色文化的中國演繹
并購家世界之后，家得寶用8個月的時間，不僅完成了對原家世界人員、店面和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的整合，而且對店員和供應(yīng)商展開培訓，使他們逐漸融入家得寶的橙色文化之中，接受企業(yè)的核心價值觀。此外，家得寶還針對中國市場的具體情況，因地制宜地制定了一些本地化的營銷策略。
入鄉(xiāng)隨俗，從“DIY”到“DIFM”
20世紀80年代后，經(jīng)濟發(fā)展令消費者個人收入和閑暇時間不斷增多。在這樣的背景下，消費者自主裝修的意愿不斷增強。家得寶因勢而變，在家居市場開創(chuàng)了“自助裝修”(DIY)經(jīng)營模式，后被眾多企業(yè)仿效，成為行業(yè)標準。
家得寶進入中國后，發(fā)現(xiàn)中美在消費環(huán)境、品牌語境、消費心理上都存在不小的差異，如果完全照搬“DIY”模式，很可能橘生淮北，水土不服。為此，家得寶將目標顧客重新定義為：居住在大城市、年齡在30歲左右的初次購房者。他們最為關(guān)心的，是如何在省事、省時和確保質(zhì)量的前提下完成房間的裝修、裝飾。他們不僅需要性價比高的產(chǎn)品，還需要精美的設(shè)計方案和完善的售后服務(wù)。于是，家得寶舍棄了其在北美的“DIY”模式，推出具有中國特色的“DIFM”(Do it forme，即替我做)模式，并建立家得寶裝修設(shè)計中心，以滿足消費者的需求。
共同成長，構(gòu)建和諧供零關(guān)系
2007年，建材行業(yè)的“雅百事件”鬧得沸沸揚揚，供應(yīng)商和百安居的矛盾趨于激化。其根本原因在于，中國建材市場分銷渠道特殊，廠家區(qū)域性強，無法滿足百安居建立全國統(tǒng)一供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略需求，這導致百安居敏捷供應(yīng)鏈的優(yōu)勢難以發(fā)揮。為了維持基本利潤，百安居也只能從供應(yīng)商身上
“雅百事件”折射出供應(yīng)鏈管理和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的重要意義。為避免重蹈百安居的覆轍，家得寶一方面加強物流信息化建設(shè)，提升市場反應(yīng)速度和供應(yīng)商管理能力：另一方面，將供應(yīng)商納入其全球采購系統(tǒng)之中，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。目前，家得寶已經(jīng)與中國500多家供應(yīng)商建立了伙伴關(guān)系，每年從中國市場采購價值1000億元人民幣的產(chǎn)品，其中包括照明設(shè)備、電風扇、瓷磚和地板材料、衛(wèi)浴設(shè)備以及裝潢工具等數(shù)萬種商品，甚至家得寶部分自有品牌如Ryobi、Hampton Bay和Glacier Bay等都是由中國供應(yīng)商生產(chǎn)的。目前家得寶中國市場采購額已經(jīng)占其全球總采購額的10％，中國已經(jīng)成為其在全球最大的單一采購市場。
互相關(guān)懷，是家得寶橙色文化的第一個表現(xiàn)。這種關(guān)懷包括全體員工的同舟共濟，與經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略共贏，與消費者之間的相互信任。家得寶視員工為企業(yè)最寶貴的財富，提倡員工之間的精誠合作。家得寶重視消費者，從員工進入公司的第一天，就要接受“持久地想方設(shè)法照顧顧客才是唯一出路”這一理念“洗腦”。家得寶致力與供應(yīng)商建立類似伙伴關(guān)系的共贏價值鏈，通過培訓等方式為供應(yīng)商創(chuàng)造價值�？傊业脤毜某壬幕鹬厮腥�，努力營造和諧的經(jīng)營環(huán)境，這與中國傳統(tǒng)文化中的和諧觀可謂中西同軌。
注重環(huán)保，打造綠色競爭力
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，能源日漸枯竭，二氧化碳導致全球變暖，環(huán)境污染如同夢魘，困擾著人類。從某種意義上講，今天的企業(yè)正承擔著更多的社會責任，它們必須在日益激烈的市場競爭中，兼顧效率和環(huán)保。華人IT產(chǎn)業(yè)教父施振榮曾說：“雖然你必須面對成本上升的壓力，但同時也必須不停地考慮下一步如何建立新的競爭力�！睂τ诟挥行坌暮拓熑胃械钠髽I(yè)而言，新的競爭力，就是綠色。綠色競爭力不僅是企業(yè)社會責任感的體現(xiàn)，也能為企業(yè)帶來豐厚的利潤。例如，2007年，綠色創(chuàng)想計劃為GE帶來了價值700億美元的訂單。
家居產(chǎn)品與消費者的生活質(zhì)量和健康息息相關(guān)，綠色環(huán)保是消費者購買決策時考慮的首要因素之一。因此，家得寶在倡導和推動綠色消費方面可謂煞費苦心。為了鼓勵供應(yīng)商制造符合環(huán)保要求的產(chǎn)品。近年，家得寶公司實施了“綠色保護·我的選擇(EcoOptions)”計劃。按照該計劃，在家得寶的零售店中，各項指標符合某個環(huán)保標準的產(chǎn)品，將被貼上“EcoOptions”標志，消費者可以通過這一標志來選購產(chǎn)品。家得寶計劃，到2009年把“EcoOptions”產(chǎn)品擴大到6000種。家得寶希望與供應(yīng)商、建筑商和消費者一起關(guān)注環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展。
2007年5月，家得寶把這一計劃引入中國，在推廣“綠色保護·我的選擇”系列產(chǎn)品的過程中，向中國消費者傳遞家得寶獨特的家居服務(wù)理念和堅持可持續(xù)發(fā)展的綠色經(jīng)營哲學。
家得寶在中國市場的戰(zhàn)略定位可以解釋為：在商品、品牌、質(zhì)量保證、家居設(shè)計和施工等各個方面實現(xiàn)最優(yōu)，使得消費者能夠獲得綠色環(huán)保的家居，可循環(huán)利用的木材和高效節(jié)能的設(shè)備。圍繞這一戰(zhàn)略，家得寶實施了一組相關(guān)的運營和傳播活動，不斷強化在消費者心中的綠色形象。
例如，2008年4月20日，由中國消費者協(xié)會、國家環(huán)境保護部環(huán)境認證中心、全國工商聯(lián)家具裝飾業(yè)商會和中國綠色家居專業(yè)委員會共同發(fā)起的“全國百家品牌家居賣場環(huán)保消費大行動”在全國范圍內(nèi)拉開帷幕。家得寶積極參與本次活動，成為“綠色安居聯(lián)動賣場”的成員企業(yè)，以倡導綠色消費，宣傳“中國環(huán)境標志”，參與推動家居行業(yè)環(huán)保水平的提升。
懂得如何在公眾面前表現(xiàn)自己，積極參與和公司業(yè)務(wù)有聯(lián)系的公益事業(yè)，是家得寶橙色文化的第二個表現(xiàn)。家得寶總是極盡所能地去影響顧客，為公司樹立形象，提高客戶忠誠度和品牌認可度。
得益于此，盡管家得寶進入中國市場較晚，但通過打“環(huán)保牌”，構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在中國消費者心智中成功建立了差異化的品牌形象。
提速中國，后來者能否居上
作為全球家居建材市場的“最后一塊大蛋糕”，中國市場的誘惑力無須贅言。但面對眾多實力強大的競爭對手，作為后來者的家得寶要想迎頭趕上，其難度可想而知。
群雄逐鹿，競爭空前激烈
目前，中國家居建材市場的經(jīng)營業(yè)態(tài)可分為三類，第一類為小型的“街邊店”，主要針對價格敏感型消費者；第二類為建材市場或商業(yè)地產(chǎn)商，它們通過招商的方式吸引建材經(jīng)銷商進駐，管理方式較為粗放，但目前仍處于主導地位，所占市場份額超過70％；第三類為建材超市，能夠為消費者提供“一站式”購物體驗以及完善的售后服務(wù)。
作為一種新興的業(yè)態(tài)，建材超市盡管份額還比較低，但它符合未來的消費趨勢，具備良好的發(fā)展前景。家居建材超市具備以下優(yōu)點：在采購環(huán)節(jié)，超市的專業(yè)采購人員可以設(shè)置產(chǎn)品入場門檻，選擇質(zhì)量可靠的產(chǎn)品；在銷售環(huán)節(jié)，建材超市不僅可以為消費者提供“一站式”購物場所，還能將售前、售中和售后服務(wù)作為品牌企業(yè)拓展市場的重要手段，這種知識型服務(wù)為消費者創(chuàng)造了價值。在發(fā)達國家，家居建材超市是主流業(yè)態(tài)，所占市場份額超過95％。相比之下，即使在國內(nèi)最發(fā)達的城市上海，這一比例也只有20％。因此，預計未來3～5年，在上海、北京、廣州等中心城市，家居建材超市所占的市場份額將達到50％～80％，上升空間非常大。
雖然在盈利模式上符合未來趨勢，但家得寶要在中國市場進一步擴張，無論在規(guī)模上，還是在市場布局上，都面臨著巨大挑戰(zhàn)。
截至2007年，百安居已經(jīng)在中國27個城市建立了60家門店，年營業(yè)額超過60億元。自2004年11月在北京建立第一家門店之后，樂華梅蘭又在2008年3月邁出了新的一步：與北化集團簽訂了“樂華梅蘭北京大郊亭店”項目合作協(xié)議，計劃在北京建立其第二家門店，并進入全面提速階段�？傊�，以百安居為代表的跨國巨頭實力相當強大，這令家得寶的中國旅途仍然充滿著不確定性，迎接它的將是一場更為持久的品牌攻堅戰(zhàn)。
雄心勃勃，勾勒未來藍圖
“對于家得寶來說，中國市場機遇非常重要�！奔业脤毝聲飨鎴�(zhí)行總裁Frank Blake說，“我們的目標是在中國成為行業(yè)第一，就像在北美洲一樣�！比绻阏J為家得寶在華擴張時過于謹小慎微，那么你就錯了。
事實上，永無止境地追求增長，正是家得寶橙色文化的第三個表現(xiàn)。它的唯一目標就是擴張和持續(xù)增長。它從未滿足于每年高于20％的銷售增長率，仍不斷突破著家居產(chǎn)品零售業(yè)的界限。
家得寶有著非常成功的擴張記錄，善于通過并購和有機增長結(jié)合的方式進行布局。2001年～2006年，家得寶在全球新開了909家門店，速度為每年180家。
雖然并購家世界之后，家得寶強調(diào)，提升現(xiàn)有的12家門店的盈利能力才是當前要務(wù)，目前暫無進一步擴張計劃。但是，誰都明白，要想在中國市場取得領(lǐng)導地位，保持一定的發(fā)展速度相當必要。因此，家得寶在中國的大舉擴張只是一個時間問題。
在區(qū)域市場選擇上，目前家得寶的門店多分布在北方二線城市。而在中國南部的發(fā)達地區(qū)，家得寶現(xiàn)在還沒有一家門店。相對于百安居在沿海地區(qū)以及內(nèi)陸一線城市的市場布局，家得寶還有很大的差距。對此，家得寶亞洲及加拿大區(qū)總裁溫施芮女士表示，根據(jù)家得寶中國區(qū)的發(fā)展規(guī)劃，家得寶將在10年內(nèi)成為中國建材零售市場排名首位的企業(yè)。為此，公司將通過收購、租賃或者自建門店等各種方式實現(xiàn)快速擴張。針對原家世界的門店主要集中于北方二線城市的現(xiàn)狀，溫施芮女士表示，家得寶將很快“跨過”長江，在華東、華南地區(qū)開店，以完成在中國發(fā)達地區(qū)的網(wǎng)點布局。
溫施芮坦誠，家得寶在中國至少要有100家店，才能實現(xiàn)一定的規(guī)模效應(yīng)。至于通過什么樣的方式來實現(xiàn)擴張，溫施芮強調(diào)，雖然家得寶更青睞自建門店，在加拿大與墨西哥便是如此。但由于中國市場比較特殊，家得寶在這里會考慮所有的發(fā)展途徑，包括并購。2007年，家得寶以1 03億美元的價格出售了旗下的批發(fā)業(yè)務(wù)(HD Supply)，以專注零售業(yè)務(wù)。此舉將為家得寶的中國擴張?zhí)峁└鼮閺姶蟮馁Y金支持。
人們普遍認為，家得寶的到來將改變中國家居建材零售業(yè)的格局。作為中國市場的后來者，家得寶能否因地制宜地整合供應(yīng)商資源，展開營銷活動，最終勾勒出其在東方的家居版圖，成為中國建材零售市場的“領(lǐng)頭羊”，還有待時間檢驗。 憑借先進的商業(yè)模式和引以為傲的橙色文化，家得寶在歐美市場縱橫捭闔。然而，這位“橙色牛仔”卻因一次“馬失前蹄”錯過進入中國的黃金機遇。成為名副其實的遲到者。世事難料。正當家得寶為經(jīng)過漫長等待之后。終于通過收購家世界曲線入華而欣喜之時，卻發(fā)現(xiàn)中外巨頭早已在這里風云際會。在強敵環(huán)伺的競爭格局中，家得寶能否后來居上，續(xù)寫新的“橙色神話”?
1978年4月的一個下午，馬庫斯和布可蘭被公司莫名的解雇了。正是這次莫名的解雇，創(chuàng)造了世界上最成功的自助式家居零售商家得寶(HomeDepot)。家得寶一誕生就打破了家居的傳統(tǒng)銷售方式——分散的攤位制和專賣店銷售，取而代之的則是自助式家居零售模式。不僅如此，家得寶在營銷管理上也頗具特色，其“血橙文化”已經(jīng)深深融入公司的“血液”之中。依靠這兩件“法寶”，家得寶走上了全球擴張之路。
今天，三十而立的家得寶已是僅次于沃爾瑪、家樂福之后的世界第三大零售巨頭和最大的家居零售商。它在全球擁有2100多家門店以及36萬名員工。所銷售的商品涵蓋木材、基礎(chǔ)建材、墻與地面覆蓋材料、油漆涂料、五金工具、水暖器材、電工電料、園藝及汽車用品、燈具、家庭美化用品和廚衛(wèi)設(shè)備等10多個品類。家得寶門店中陳列著3萬種現(xiàn)貨商品和6000多種特殊訂單商品，可滿足消費者“從毛坯房到成品家”的“一站式”購物需求。
在北美市場確立霸主地位后，家得寶開始將目光投向太平洋彼岸的中國。1998年后，隨著中國城市化進程的加快，中國房地產(chǎn)市場迅速升溫，帶動了家居建材行業(yè)的蓬勃發(fā)展。近年，中國家居建材市場保持著年均15％的增長率，市場規(guī)模達到6000億元。家居建材市場的爆炸式增長不僅推動了國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展，家世界、東方家園、好美家和家福特等國內(nèi)品牌紛紛涌現(xiàn)：也吸引著包括百安居、宜家、樂華梅蘭、歐倍德等全球巨頭前來“淘金”。在北美市場的縱橫捭闔助長了家得寶的傲慢情緒，公司高層認為，只要復制在北美的商業(yè)模式，在海外市場(尤其是中國市場)坐上頭把交椅只是個時間問題。然而，令家得寶意想不到的是，一次苦澀的失敗即將到來。
錯失良機，曲線入華 兵敗南美，殃及池魚
正當家得寶準備在中國市場大展宏圖之際，一場意外的變故打亂了家得寶的戰(zhàn)略規(guī)劃。家得寶在阿根廷和智利市場遭遇“水土不服”，最終偃旗息鼓，黯然退出。遭遇此“滑鐵盧”后，家得寶放緩了海外市場的擴張步伐，在相當長的一段時間內(nèi)按兵不動，錯過了進入中國的黃金機遇。
與此同時，其主要競爭對手——百安居，加快了在華跑馬圈地的步伐。2005年4月，通過母公司英國翠峰集團，百安居斥資13億元人民幣收購了競爭對手歐倍德在中國的全部零售業(yè)務(wù)，進一步確立了其在中國家居建材行業(yè)的領(lǐng)頭羊地位。
并購家世界，曲線入華
面對落后的局面，心急如焚的家得寶渴望通過并購中國建材企業(yè)，迅速掌控銷售渠道并縮小與競爭對手之間的差距。然而，找不到合適的“獵物”卻令家得寶傷透了腦筋。
恰在此時，經(jīng)營狀況不佳的家世界進入了家得寶的視線。家世界誕生于1996年1 2月，是中國第一家建材超市。在經(jīng)營模式上，家世界基本上是家得寶的中國翻版。
得益于市場的膨脹和先進的業(yè)態(tài)，家世界在天津、北京、西安、青島、沈陽和鄭州等6座城市先后開設(shè)了12家門店，成為本土企業(yè)中的佼佼者。但是，過快的發(fā)展速度給家世界帶來了各方面的壓力。資金鏈、人才、管理和培訓等方面的短板成為橫亙在家世界面前的道道天塹。2006年下半年，家世界終因資金鏈告急待價而沽。此后，家得寶、百安居、樂華梅蘭等國外品牌紛紛與家世界接觸，希望借這塊“肥肉”擴大在中國的市場份額。
雖然在第一輪競爭中銷聲匿跡，但家得寶卻一直在關(guān)注中國建材市場的發(fā)展，蓄勢待發(fā)。2004年，家得寶在中國設(shè)立了業(yè)務(wù)發(fā)展辦公室，成為在中國市場的“前哨站”。業(yè)務(wù)發(fā)展辦公室用喜憂參半來描述中國市場的競爭格局，喜的是：在中國，約70％的家庭裝飾費用被用于新房屋的內(nèi)部裝修，這為家得寶提供了一個難得的機遇，因為家得寶在家裝用品和裝修服務(wù)方面擁有雄厚的實力。憂的是：當時百安居、好美家、歐倍德、東方家園、家世界和樂華梅蘭等六大競爭對手總共在中國開設(shè)了85家連鎖門店。根據(jù)六大零售商公布的開店計劃，到2008年，他們在中國的總店鋪數(shù)將達到285個。家得寶認為，依照這樣的發(fā)展速度，中國市場顯然已經(jīng)無法容納第七家建材零售商。因此，收購理所當然地成為家得寶進入中國的不二之選。
面對家世界待價而沽這樣一個天賜良機，家得寶當仁不讓，最終用1億美元的代價取得了其100％控股權(quán)，一舉擁有了分布于北京、天津、西安、沈陽、青島和鄭州等6座城市的12家門店和3000名員工。在百安居進入中國7年之后，家得寶終于進入了夢寐以求的中國市場。
橙色文化的中國演繹
并購家世界之后，家得寶用8個月的時間，不僅完成了對原家世界人員、店面和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的整合，而且對店員和供應(yīng)商展開培訓，使他們逐漸融入家得寶的橙色文化之中，接受企業(yè)的核心價值觀。此外，家得寶還針對中國市場的具體情況，因地制宜地制定了一些本地化的營銷策略。
入鄉(xiāng)隨俗，從“DIY”到“DIFM”
20世紀80年代后，經(jīng)濟發(fā)展令消費者個人收入和閑暇時間不斷增多。在這樣的背景下，消費者自主裝修的意愿不斷增強。家得寶因勢而變，在家居市場開創(chuàng)了“自助裝修”(DIY)經(jīng)營模式，后被眾多企業(yè)仿效，成為行業(yè)標準。
家得寶進入中國后，發(fā)現(xiàn)中美在消費環(huán)境、品牌語境、消費心理上都存在不小的差異，如果完全照搬“DIY”模式，很可能橘生淮北，水土不服。為此，家得寶將目標顧客重新定義為：居住在大城市、年齡在30歲左右的初次購房者。他們最為關(guān)心的，是如何在省事、省時和確保質(zhì)量的前提下完成房間的裝修、裝飾。他們不僅需要性價比高的產(chǎn)品，還需要精美的設(shè)計方案和完善的售后服務(wù)。于是，家得寶舍棄了其在北美的“DIY”模式，推出具有中國特色的“DIFM”(Do it forme，即替我做)模式，并建立家得寶裝修設(shè)計中心，以滿足消費者的需求。
共同成長，構(gòu)建和諧供零關(guān)系
2007年，建材行業(yè)的“雅百事件”鬧得沸沸揚揚，供應(yīng)商和百安居的矛盾趨于激化。其根本原因在于，中國建材市場分銷渠道特殊，廠家區(qū)域性強，無法滿足百安居建立全國統(tǒng)一供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略需求，這導致百安居敏捷供應(yīng)鏈的優(yōu)勢難以發(fā)揮。為了維持基本利潤，百安居也只能從供應(yīng)商身上
