讓木門企業(yè)搞不明白的是，這個(gè)行業(yè)從來(lái)不是一個(gè)高富帥行業(yè)，為何最近兩三年，其它行業(yè)資本打破腦袋也要擠進(jìn)來(lái)。新進(jìn)入者越來(lái)越多，市場(chǎng)機(jī)會(huì)卻并未因此出現(xiàn)大的松動(dòng)。行業(yè)的高成長(zhǎng)性并不意味進(jìn)入就有機(jī)會(huì)，特別是當(dāng)木門行業(yè)整體面臨從自然增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型至擠壓增長(zhǎng)的特殊時(shí)期。

管理大師邁克爾?波特指出，低成本與差異化是企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然選擇的兩大戰(zhàn)略。說(shuō)的是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，背后的實(shí)質(zhì)內(nèi)容卻直指創(chuàng)新二字。無(wú)論是以管理運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)低成本，還是用產(chǎn)品營(yíng)銷模式創(chuàng)新開(kāi)辟差異化，市場(chǎng)需求始終是商業(yè)創(chuàng)新無(wú)法繞過(guò)的基點(diǎn)，基于需求-定位市場(chǎng)-組建產(chǎn)品價(jià)值交付系統(tǒng)是包括木門行業(yè)在內(nèi)所有企業(yè)營(yíng)銷作業(yè)的三步曲。至于是像蘋(píng)果一樣進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值本身的創(chuàng)新，還是類似戴爾把整個(gè)價(jià)值交付系統(tǒng)變成一種創(chuàng)新模式暫且不論，“先瞄準(zhǔn)后射擊”已成為新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代木門企業(yè)市場(chǎng)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化策略的不二之選。

然而，準(zhǔn)星瞄向哪里?何時(shí)摳響扳機(jī)?當(dāng)創(chuàng)新的問(wèn)題回歸到具體企業(yè)的具體現(xiàn)實(shí)時(shí)，當(dāng)木門行業(yè)集體叩問(wèn)產(chǎn)品價(jià)值的創(chuàng)新良方時(shí)，一些先行企業(yè)已經(jīng)用自己的商業(yè)實(shí)踐給出了部分參考答案。

款型研發(fā)：是風(fēng)格搶占還是為他人做嫁衣?

就像口感對(duì)于飲料業(yè)而言，屬于產(chǎn)品的基本屬性一樣，在包括木門行業(yè)在內(nèi)的家居建材業(yè)，風(fēng)格化永遠(yuǎn)是一個(gè)老生常談的新話題。耐人尋味的是，訴求某種單一風(fēng)格的競(jìng)爭(zhēng)方式，往往對(duì)處在非成熟性行業(yè)中的初創(chuàng)企業(yè)有效，進(jìn)入到競(jìng)爭(zhēng)后期，產(chǎn)品多元化-品類多元化-產(chǎn)業(yè)多元化-投資多元化，在一輪又一輪的多元化擴(kuò)張誘惑面前，很少有企業(yè)能夠堅(jiān)守當(dāng)初的風(fēng)格化定位。難道是狹窄單一的風(fēng)格定位限制了企業(yè)對(duì)于全面滿足市場(chǎng)需求的規(guī)�；�渴��?風(fēng)格化到底能否擔(dān)當(dāng)起為企業(yè)塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重任?這就好比是問(wèn)口感好能不能成為飲料的競(jìng)爭(zhēng)砝碼一樣，現(xiàn)在市面上你能見(jiàn)到幾個(gè)品牌是以好喝作為價(jià)值訴求的，但是，飲料的口感又是最最重要的。

事實(shí)上，作為木門行業(yè)基本屬性指標(biāo)的產(chǎn)品款型與風(fēng)格，在營(yíng)銷學(xué)上，我們稱之為保健因素，也就是產(chǎn)品本身就應(yīng)該具有的基礎(chǔ)屬性，其本身是不具備競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向性的，一般只有在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)尚不充分時(shí)，通過(guò)企業(yè)掌控資源的階段領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手暫時(shí)不能普遍跟進(jìn)模仿時(shí)，暫時(shí)扮演品牌競(jìng)爭(zhēng)定位的角色。處于完全充分競(jìng)爭(zhēng)的新市場(chǎng)階段，當(dāng)市面上幾乎所有的木門款型看上去都差不多的時(shí)候，在消費(fèi)者的眼中，也就不存在誰(shuí)的風(fēng)格比誰(shuí)更領(lǐng)先的問(wèn)題了。

當(dāng)然，除了品牌本身之外，任何競(jìng)爭(zhēng)的手段和優(yōu)勢(shì)都是帶有時(shí)效性的，就連可口可樂(lè)的配方也受到保密時(shí)效的限制。在抄襲模仿成風(fēng)的行業(yè)現(xiàn)實(shí)面前，用一個(gè)企業(yè)的全部去賭一款門型的成功，的確是一種不太明智的選擇。然而，款型的原創(chuàng)設(shè)計(jì)與研發(fā)依然很關(guān)鍵，即使是在從新品推出到被模仿的周期越來(lái)越短的當(dāng)下，能夠讓自己的專賣門店始終保持兩三個(gè)月的款型領(lǐng)先，這恐怕也是所有渠道經(jīng)銷商最為樂(lè)意看到的，而且，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，隨著木門外觀專利的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)舉措更為得力有效，原創(chuàng)款型設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重新回歸也未可知。業(yè)內(nèi)一直以款型設(shè)計(jì)著稱的TATA木門，每年都有其主題風(fēng)格的新品推出，或許正是基于建立長(zhǎng)期品牌優(yōu)勢(shì)的考慮。

另外，根據(jù)市場(chǎng)需求、渠道設(shè)置的不同，通過(guò)分設(shè)對(duì)應(yīng)的副品牌對(duì)主流風(fēng)格、主流渠道需求予以全面呼應(yīng)，也正成為一種解決單一品牌單一風(fēng)格覆蓋力不足的有效手段，同時(shí)，又能保持每個(gè)品牌的風(fēng)格定位明確清晰。例如，TATA木門通過(guò)將主品牌風(fēng)格定位從簡(jiǎn)約擴(kuò)容至簡(jiǎn)歐+簡(jiǎn)約之際，同時(shí)力推高端風(fēng)格化木作品牌 ——錦上宅與定位電子商務(wù)渠道且更為簡(jiǎn)約的副品牌——派的門，試圖以主副品牌組合的方式破解風(fēng)格化定位難題。

我們既然無(wú)法利用一個(gè)品牌去覆蓋所有的風(fēng)格定位，消費(fèi)者當(dāng)然也不會(huì)認(rèn)可一個(gè)混雜了各種風(fēng)格而又似是而非的“高大全”，那么，不妨通過(guò)一個(gè)個(gè)細(xì)分風(fēng)格定位的系列品牌去滿足各類型消費(fèi)群體對(duì)“小而專”“小而準(zhǔn)”的風(fēng)格偏好。對(duì)于那些既希望企業(yè)做大又力圖品牌專精的管理者而言，快消品行業(yè)實(shí)踐多年的“品牌集群”“品牌經(jīng)理”的品牌細(xì)分管理模式可供諸多借鑒。