中國最大的家居電商美樂樂，其經營理念之一就是要成為“家居暴利時代的終結者”。而無巧不成書的是，事實上的家居行業(yè)的“微利”時代已經到來�！　�

　　近日，根據《江南都市報》消息，隨著家居市場的低迷，中國的家居行業(yè)已經宣告進入了“微利時代”。報道稱，進入2013年以來，家居市場的利潤率出現明顯的下跌“過去，純利潤高達30%-40%甚至更多，現在的企業(yè)普遍利潤只有15%-20%，而有些企業(yè)的個別產品，利潤只有5%-10%。”這使得看似轟轟烈烈的中國家居企業(yè)們，流溢出了“外強中干”的悲情。而在這種“悲情四射”的行情之下，有業(yè)內人士開始尋覓原因。有人歸結為傳統(tǒng)家居賣場嚴重的同質化，而導致的惡性競爭;有人歸結為家居產品的生產成本上漲;還有人歸結為新興電子商務的沖擊。

　　我們姑且承認上述因素都存在。但是否真是這些因素導致了中國家居行業(yè)進入微利泥潭而不可自拔，這就十分值得商榷。

　　將“家居市場”一個概念同質化，并不是十分明智分析方法。事實是在傳統(tǒng)家居行業(yè)哀鴻遍野之時，中國的家居電商卻風聲水起。

　　美樂樂家居網，中國最大的家居電商企業(yè)，先后獲得兩輪融資，第二輪4000萬美元的融資使得其獲得了布局線下體驗館的充足動力，從2012年4月起第一家體驗店在成都開張，截至2013年7月，美樂樂線下平臺，家居體驗館全國總數超過200家，月銷售額突破1億元。美樂樂從一個總員工數不超過數十人的淘寶店鋪，發(fā)展為今天擁有自建平臺的家居電商驕子。如果說中國的家居行業(yè)已經集體進入了微利時代，那么是什么使得傳統(tǒng)家居行業(yè)與家居電商行業(yè)呈現處如此明顯的分野，這更為值得深思。　　

　　　家居賣場，不能承受之“重”

　　從2012年下半年開始，各種有關家居賣場的倒閉潮就不絕于耳。家居賣場作為曾經叱咤風云的行業(yè)巨人，似乎也應驗了“登高必跌重”俗語。根據業(yè)內人士的分析：“在前些年的地產狂熱大潮中，家居賣場隨之肆意擴張，在各個城市短兵相接，行業(yè)競爭漸趨非理性。數番調控，住宅地產幾度低迷，下游的家居消費需求也遭到砍削。”而“僧多粥少”的行業(yè)局面使得在市場占有的分配上，大量同質化的家居賣場已經出現嚴重的消費重疊。而家居產品，特別是家具，根據美樂樂家居網的CEO高揚的分析，重復購買率幾乎為零。而嚴重的市場飽和，使得不少賣場只能關門了事。2012年，家得寶退出中國，百安居因拖欠貨款站上被告席，東方家園的倒閉，更是將悲劇推向高潮。

　　而作為賣場巨頭的紅星美凱龍似乎也正在遭遇著自身之“重”的龐大壓力。地產商業(yè)模式，已經讓這艘“巨輪”有擱淺之險，但是盡管如此，紅星美凱龍依然對這種“重型”賣場模式十分癡迷。早在今年的4月26日，紅星美凱龍宣告1000億元進軍商業(yè)地產。高額的賣場租金只是賣場內入駐商家的高流動率，不斷的“替補”使得賣場作為地產商業(yè)的受益人，對于下游的感受并不明顯。而這所有的成本壓力，從賣場傳遞給進駐商家，最終統(tǒng)統(tǒng)壓到了消費者的身上。

　　中國的家居賣場其平均的租售比一直在1：2至1:3的比例間徘徊。如此高的租售比，使得許多進駐賣場的商家基本維持在收支平衡的微利階段，而一旦市場波動，在微利的前提下又不能有效的控制成本。于是，只能將中間環(huán)節(jié)上漲的成本轉嫁消費者，而這種將所有成本進行“末端轉嫁”的最終結果，就是將消費者不斷“趕”向家居電商的陣營。

　　　　家居電商如何“消化”成本

　　美樂樂家居網的CEO高揚曾經在面對媒體時說，靠5%的利潤生存下來的企業(yè)很偉大。如果不得不面對中國家居市場當下的“微利潤”狀態(tài)。那么，在已經“薄利”的基礎上，商家所能探尋的無非兩條道路。一者，抬高售價，在保持銷量一定的狀態(tài)下，將成本轉嫁;二者，通過“多銷”，以走量的方式提升利潤額，來支撐自身的生存與發(fā)展。前者便是“末端轉嫁”，而后者可成為“自身消化”營。多數的賣場商家選擇了前者，美樂樂選擇了后者。

　　總結近兩年來，行業(yè)針對美樂樂的分析，不難發(fā)現在美樂樂的幾乎所有運營環(huán)節(jié)，都存在著內部消化成本的機制。

　　首先，生產環(huán)節(jié)。美樂樂通過指定常常生產指定產品，而且屬于大批量的下單。美樂樂所暢銷的一款床，一款沙發(fā)，通常指定特定廠商負責制造。通過批量下單與定款生產，一則降低單位產品的生產成本，二則提高了廠家的生產流暢性與專業(yè)性。總體而言，在成功控制成本的同時，美樂樂還能獲得高品質的成品。

　　其二流通環(huán)節(jié)。美樂樂通過大量的布局倉儲，縮短了家具產品與消費者之間的物流距離。與此同時，美樂樂通過改良貨運模式，將產品在運輸過程中破損率成功控制在5%以下。而美樂樂所有的產品采用從廠家到消費者的直銷模式，摒棄了中間可能產生附加成本的層層“代理”。使得產品能夠保持一個高性價比的水準。

　　其三，銷售環(huán)節(jié)。雖然美樂樂是O2O雙平臺運作，但是美樂樂的家居體驗館，平均每平米的租金只有60元左右，而租售比則可以達到1:30。

　　如此運營，使得一旦家居市場出現波動，美樂樂有能力通過優(yōu)化內部機制，將成本消弭于中間，而不至于轉嫁末端。也因此美樂樂可以在一個幾乎“0重復購買率”的市場中形成一定的客戶粘性，據悉美樂樂家居網的注冊用戶已于2013年6月突破1000萬，為什么消費者如此眷顧美樂樂，與美樂樂非末端轉嫁的營銷不無關系。

　　而當中國的家居市場進入微利潤時代之際，美樂樂可以保持自身產品的穩(wěn)定。因此，雖然同處微利潤時代，美樂樂并未走上“末端轉嫁”的飲鴆止渴之路。這也就不奇怪。美樂樂的家居體驗館從2013年初的138家，飆升至當下的205家，這其中的資本與力量從何而來。

　　中國家居市場進入“微利潤”時代，或將成為既定的時事。但更明確的是“末端轉嫁”的傳統(tǒng)經營模式，必將成為明日黃花。