2.4 非核心業(yè)務(wù)沒有實現(xiàn)外包 企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，必須鞏固和擴展自身的核心業(yè)務(wù)，多數(shù)企業(yè)原料的運輸是由供應(yīng)商負責，運費包含在購買價格里；成品的運輸是公司安排送貨，企業(yè)有自己的車隊。企業(yè)的年物流費用較高，主要在以下方面：車輛、倉庫、辦公用房等固定資產(chǎn)占用，相應(yīng)的維修及折舊費，發(fā)貨設(shè)施，包裝器械，有關(guān)人員的工資獎金費用等。車隊機械化程度低、運輸方式單一，在貨物處理、配載、運輸計劃的制訂以及資產(chǎn)管理的實際運作方面，也缺乏切實有效的營運保證。
　　2.5 庫存結(jié)構(gòu)不合理 庫存成本在整個物流成本中所占的比重是非常大的，據(jù)世界銀行分析，發(fā)達國家的物流成本占GDP的10%左右，美國低于10%，“十五”期間，中國的物流成本占GDP的比重下降到15%，每年將為全社會直接節(jié)約2400多億元的物流成本，給企業(yè)和社會帶來極為可觀的經(jīng)濟效益。從多數(shù)家具制造企業(yè)的經(jīng)營過程來看，庫存成本主要是庫存物資占用的資金成本和庫存的費用，調(diào)查中了解到某家具制造企業(yè)庫存物資的平均資金占用約850萬元左右，一年的庫存費用最低560萬元左右。而降低庫存成本的前提是減少庫存又能保證生產(chǎn)供應(yīng)，該企業(yè)目前的庫存結(jié)構(gòu)是這樣的：原材料60%，半成品10%，產(chǎn)成品30%，結(jié)構(gòu)不合理，原材料和成品庫存偏高，半成品庫存偏低，造成的原因主要是：①從價格因素考慮批量進貨及應(yīng)付不確定性因素造成原材料庫存偏高。②供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致的需求信息扭曲。③半成品是根據(jù)需要進行加工，故庫存占的比重不大。④訂貨提前期不確定。該企業(yè)的訂貨提前期為2-7天，但有一些原料提前期要超過30天。比如，有一種型號的防火內(nèi)襯是從英國進口的，按訂單要求需要15000米，在庫存還有4000多米時，就要進行訂貨，提前一個月。
　　3 解決家具制造業(yè)庫存控制問題的對策
　　3.1 用供應(yīng)鏈管理的思想優(yōu)化內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu) 在企業(yè)職能部門中增設(shè)專門的物流部門。據(jù)調(diào)查[3]，我國制造企業(yè)中沒有供應(yīng)鏈管理部門的企業(yè)占該行業(yè)的比例為72.3％，零售業(yè)為80.6％，而批發(fā)業(yè)為75.0％。就調(diào)查的企業(yè)而言，有70％以上的企業(yè)沒有供應(yīng)鏈管理部門；而就不到30％的具有供應(yīng)鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所理解的供應(yīng)鏈管理部門即物流管理部門，主要負責產(chǎn)品的采購、倉儲和運輸?shù)�，并且多�?shù)企業(yè)的物流部門只是承擔單一職能，而不具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。在對包括正和、德達等幾家比較大的家具制造企業(yè)的調(diào)查中了解到，沒有一家企業(yè)采用供應(yīng)鏈管理，有的甚至把供應(yīng)鏈理解為物流部門，這與我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的低下的情況是符合的，在企業(yè)成立物流部門，對物流與供應(yīng)鏈管理予以充分的重視，是我國企業(yè)降低庫存及供應(yīng)鏈上的其他成本必不可少的。要根本改善這一狀況，需要重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，可在現(xiàn)有的部門基礎(chǔ)上增加一個物流部門，把涉及供應(yīng)鏈各個職能部門有機地結(jié)合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應(yīng)鏈整體的力量。物流部門統(tǒng)一管理企業(yè)的信息和庫存決策，更加有效的協(xié)調(diào)各部門的工作，使公司降低成本，增加競爭能力。物流部門的工作涉及企業(yè)的銷售預(yù)測、定單處理、生產(chǎn)計劃、采購、庫存、運輸、信息等內(nèi)容。這些內(nèi)容與企業(yè)其他職能部門都有密切的關(guān)系，物流部門所處的地位應(yīng)該略高于各職能部門，從負責物流開始逐漸增加其范圍，逐漸過渡到全面負責公司物流、信息整合、資金流動的供應(yīng)鏈管理部門，全面降低供應(yīng)鏈成本。
　　3.2 產(chǎn)品設(shè)計考慮供應(yīng)鏈庫存管理 人們越來越清楚地認識到供應(yīng)鏈中生產(chǎn)和產(chǎn)品流通的總成本最終決定于產(chǎn)品的設(shè)計，在產(chǎn)品開發(fā)的生命周期中，早期開發(fā)所決定的成本約占總成本的70%，一些跨國公司產(chǎn)品早期開發(fā)階段對產(chǎn)品生命周期成本的影響是十分重要的。因此，家具制造業(yè)必須在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的早期就開始同時考慮供應(yīng)鏈的設(shè)計問題，以獲得最大化的潛在利益。針對企業(yè)成品庫存偏高，半成品庫存偏低這一現(xiàn)狀，企業(yè)一方面應(yīng)批量生產(chǎn)規(guī)格料，降低生產(chǎn)成本，把成品出售改為半成品組裝，把由企業(yè)完成的一部分功能裝由分銷商完成，這樣減少了企業(yè)和分銷商的成品庫存，滿足了需求的多樣性，提高了對客戶的響應(yīng)程度。
　　3.3 運用供應(yīng)鏈管理方法，實現(xiàn)信息共享，減弱“逐級放大效應(yīng)” 要減少供應(yīng)鏈上的庫存，就必須強調(diào)企業(yè)間的協(xié)作與系統(tǒng)化，使上游企業(yè)、本企業(yè)、下游企業(yè)、顧客緊密地聯(lián)系起來，實現(xiàn)信息共享，準確掌握最終用戶的需求信息。
　　3.3.1 對上游供應(yīng)商實行代儲制 代儲制就是在與供應(yīng)商協(xié)商一致的前提下，由供應(yīng)商將產(chǎn)品發(fā)送到需方，由需方代為保管，在需方需要時由需方的倉儲管理部門及時代供應(yīng)商將產(chǎn)品送到生產(chǎn)現(xiàn)場，同時由需方將所使用的產(chǎn)品辦理采購入庫手續(xù)，并收取一定代儲費用的倉儲管理模式[4]。由于物料在使用時才轉(zhuǎn)歸企業(yè)所有，使企業(yè)的物料實現(xiàn)了零庫存，減少了流動資金的占用；實現(xiàn)了最大節(jié)約，避免裝卸、搬運以及庫存等費用。對供應(yīng)商而言，減少了保管及有關(guān)人員的費用，避免了供應(yīng)的盲目性。
　　3.3.2 對下游分銷商（零售商）實行VMI管理 由于供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存，都有自己的控制目標和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了信息扭曲和時滯，使供應(yīng)商無法快速準確地滿足用戶的需求[5]。為了消除牛鞭效應(yīng)的影響，一個重要的途徑就是需要改變信息共享和庫存管理的方式，VMI庫存管理系統(tǒng)就能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作。
　　3.4 實現(xiàn)信息化共享的技術(shù)支持 企業(yè)通過對上游供應(yīng)商實行代儲制，對下游分銷商（零售商）實行VMI，以企業(yè)為核心，將上游原材料供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商緊密地結(jié)合在一起，實現(xiàn)了信息的共享，而要使他們作為一個整體來運作，只有通過Internet/Intranet才能很好的實現(xiàn)，我們可以在企業(yè)中充分利用Internet/Intranet建立管理信息系統(tǒng)。
　　3.5 運輸采用第三方物流 采用第三方物流可以為企業(yè)解決以下不足：降低物流成本；擴大企業(yè)業(yè)務(wù)能力；集中精力，強化主業(yè)；縮短出貨至交貨時間；增加車輛和減少油耗費用；提高企業(yè)的運作柔性；減少庫存。企業(yè)選擇第三方物流可以提高自身的核心競爭力，但選擇標準應(yīng)該放在第三方物流服務(wù)商的服務(wù)質(zhì)量、人員素質(zhì)、價格和信息處理水平等關(guān)鍵因素上。還要考察有關(guān)的績效指標，如運輸計劃中的需求滿足率；運輸過程中的貨物及時發(fā)送率、貨物準時送達率、貨物完好送達率、運輸信息及時跟蹤率；客戶服務(wù)中的客戶投訴率、客戶投訴處理時間、回單返回及時率，運輸／庫存破損賠償率等，通過考評，把結(jié)果反饋給第三方物流企業(yè)，與之一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進。這樣公司才能更好的與第三方物流商合作，以降低庫存和運輸費用，增強其供應(yīng)鏈績效。
　　4 實施供應(yīng)鏈管理的預(yù)期效應(yīng)
　　4.1 VMI的實施將為家具制造企業(yè)帶來如下的效應(yīng) ①從為庫存采購轉(zhuǎn)變到為訂單采購，一切活動由客戶訂單驅(qū)動，減少了交易的成本；同時采購計劃與制造計劃并行進行，采購工作的重點在于協(xié)商各種計劃的執(zhí)行；采購的物資直接進入制造部門，減少采購部門的工作和無效勞動。②適時、動態(tài)、準確地掌握存貨的庫存信息，擺脫過去庫存嚴重積壓而缺貨率仍在上升的尷尬局面，庫存占用的資金趨于合理。③供應(yīng)商與采購及制造部門實現(xiàn)信息共享，減少了信息失真，提高了應(yīng)變能力。④采購資金的規(guī)劃將會更準確、更有預(yù)見性；采購付款的節(jié)奏得到更為有效的控制；同時大大地加速了資金的周轉(zhuǎn)速度。⑤企業(yè)不但能有效地減少庫存水平，還可以牢牢的控制住分銷渠道。
　　4.2 VMI的實施對分銷商而言有如下好處 ①庫存由供應(yīng)鏈上游企業(yè)管理，自己可以放開手腳進行核心業(yè)務(wù)的開發(fā)。②庫存管理成本會降低，下游企業(yè)的存貨投資也會大幅度減少。③對供應(yīng)商的產(chǎn)品由事后把關(guān)改為事前參與、事中控制、適時監(jiān)督，促進供應(yīng)商質(zhì)量的改善和供貨及時。
　　4.3 家具制造業(yè)實施供應(yīng)鏈庫存管理的預(yù)期效益估計 以家具制造企業(yè)為核心企業(yè)重新進行庫存設(shè)計，假如庫存重新設(shè)計前供應(yīng)商擁有兩個庫存，其中一個庫存專門為企業(yè)提供原材料；企業(yè)擁有兩個原材料庫、一個半成品庫和一個成品庫，成品庫主要供應(yīng)分銷商成品，半成品庫偏小，成品庫偏大，結(jié)構(gòu)不合理；分銷商的庫存有兩個，均為成品庫。庫存重新設(shè)計后，企業(yè)取消了一個原材料庫，由供應(yīng)商在企業(yè)設(shè)立庫存；供應(yīng)商的庫沒有減少，但是由于實現(xiàn)了信息共享，供應(yīng)商對企業(yè)的原料需求情況能夠及時了解，避免了大量的庫存，使得庫存量減少；企業(yè)由于在產(chǎn)品設(shè)計時考慮了供應(yīng)鏈問題，使得庫存結(jié)構(gòu)趨于合理，表現(xiàn)為成品庫存減少，半成品庫存增加；同時，供應(yīng)商管理庫存使得分銷商的庫存減少，供應(yīng)完全由該企業(yè)掌握，成品庫減少了一個。
　　通過以上分析，以該家具制造業(yè)為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的庫存減少。
　　綜上所述，用供應(yīng)鏈管理的理念和方法解決企業(yè)的庫存問題，對現(xiàn)代企業(yè)而言具有非�，F(xiàn)實的意義，它將有助于降低企業(yè)的庫存水平和提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，提升企業(yè)競爭力。
　　參考文獻：
　　[1]Shoshanah Cohen,Joseph Roussel.The Five Disciplines For Top Performance.2006.1.
　　[2]“用VMI提升供應(yīng)鏈的庫存管理水平”《物流配送》，2002，（5）.
　　[3]隋明剛.綜述：供應(yīng)鏈庫存成本研究的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢.物流技術(shù)，2000，（5）.
　　[4][美]埃米.朱克曼著，陳穎奇譯.供應(yīng)鏈管理.華夏出版社,第一版，2004..
　　[5][美]威廉J.史蒂文森（William J.Stevenson）著，張群，張杰譯.運營管理.機械工業(yè)出版社，第一版,2005.
　　摘要： 在經(jīng)濟全球化的今天，市場競爭進一步加劇，傳統(tǒng)的僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部資源和競爭力的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)新的競爭形勢，供應(yīng)鏈管理成為企業(yè)發(fā)展的方向。文章在對多家家具制造業(yè)實地調(diào)查的基礎(chǔ)上，從供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)，分析了目前企業(yè)在庫存控制中存在的問題，創(chuàng)造性提出以企業(yè)為核心，將上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商納入企業(yè)的管理體系，用集成供應(yīng)鏈管理的方法來降低供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的庫存，這對于家具制造企業(yè)在激烈的競爭中取得競爭優(yōu)勢，提高盈利能力具有一定的現(xiàn)實意義。
　　Abstract: Since economy has been globalizationed and marketing competition has become fiercer and fiercer, tradtional enterprises should focus on supply chain rather than their inner resources and old competitive power, and take it as advancing direction, in order to adapt themselves to new competitive surroundings. The article analyzes inventory control issues of current enterprises and it creatively puts forward a management system which combines the relevant upstream and downstream businesses as well as a core enterprise, based on survey of some furniture manufacturers and in the light of supply chain. The management system is used to integrate traditional distribution channels into a complete supply chain for the sake of reducing inventory volume of relevant businesses and the cost subsequent upon it, which is practical for them to gain a competitive edge to their profit.
　　關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈管理；核心企業(yè)；庫存；控制
　　Key words: supply chain management；core enterprise；storage；control
　　 中圖分類號：F251 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）16-0017-03
　　
　　作者簡介：王炳榮（1971-），女，山東安丘人，碩士，講師，主要研究方向為會計及財務(wù)管理。
　　0 引言
　　隨著全球經(jīng)濟一體化，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場巨變的響應(yīng)越來越遲緩和被動。由于我國企業(yè)受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟影響和供應(yīng)鏈理論在我國發(fā)展的相對滯后，在實際運作中大部分企業(yè)仍然是“大而全”、搞“縱向一體化”的經(jīng)營模式，庫存管理面臨眾多問題，庫存成本居高不下，嚴重制約了企業(yè)競爭力的提高。
　　1 供應(yīng)鏈管理的概念與目的
　　供應(yīng)鏈管理是通過對供應(yīng)鏈中的物流、信息流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，即行使通常管理的職能，進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度的減少內(nèi)耗與浪費，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化，并保證供應(yīng)鏈中的成員取得相應(yīng)的績效和利益，來滿足顧客需求的整個管理過程[1]。它覆蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的全部過程，其主要內(nèi)容包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務(wù)等。供應(yīng)鏈管理又是一種集成的管理思想和方法，它貫穿于供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流、信息流、資金流的計劃和控制等管理職能。供應(yīng)鏈管理強調(diào)企業(yè)合作，信息共享和整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化。
　　供應(yīng)鏈管理的最根本目的就是增強企業(yè)競爭力，其首要的壓倒一切的目標是提高顧客的滿意程度，即做到將正確的產(chǎn)品或服務(wù)（Right Product or Service），按照合適的狀態(tài)與包裝（Right Condition and Packaging），以準確的數(shù)量（Right Quantity）和合理的成本費用（Right Cost），在恰當?shù)臅r間（Right Time）送到指定地方（RightPlace）的確定的用戶（Right Customer）。因此供應(yīng)鏈管理密切注意產(chǎn)品進入市場的時間、庫存水平和市場份額這一類情況。
　　2 目前我國家具制造業(yè)庫存控制中存在的問題
　　2.1 缺乏供應(yīng)鏈的整體觀念 家具制造業(yè)成立之初的定位是生產(chǎn)型制造企業(yè)，沒有考慮供應(yīng)鏈管理的問題，部門之間缺少溝通，條塊分割嚴重，沒有統(tǒng)一的供應(yīng)鏈觀念。由于各部門都從本部門利益出發(fā)，導(dǎo)致利益的相互沖突，表現(xiàn)在以下方面：
　　2.1.1 采購經(jīng)理關(guān)心的是數(shù)量折扣、價格的波動、售貨單位的情況以及訂購成本等問題，所以他喜歡訂貨次數(shù)不要太頻繁而每次批量要大，其結(jié)果是導(dǎo)致大量的存貨。
　　2.1.2 生產(chǎn)經(jīng)理關(guān)心的是隨著轉(zhuǎn)換產(chǎn)品而引起的生產(chǎn)準備成本、廢品、返工、生產(chǎn)的混亂和計劃計劃安排等事情，他喜歡長的產(chǎn)程和前置時間、有充足的原材料庫存、產(chǎn)品品種不要太多，作業(yè)儲備量則要大[2]。
　　2.1.3 倉庫經(jīng)理關(guān)心的是倉庫和儲藏間的貨位、庫存投資額、物品的破損、周轉(zhuǎn)率和保質(zhì)期等問題，因此他主張小到中等批量的、較頻繁的訂貨來保持適當?shù)膸齑嫠�平�?
　　2.1.4 銷售經(jīng)理關(guān)心的是及時滿足顧客需要，多樣化的花色品種，以短產(chǎn)程來向用戶提供嶄新的存貨和嶄新工藝的精細產(chǎn)品，他主張不缺貨、不生產(chǎn)積壓而未交付的訂貨、前置時間要短、成品要有充足的庫存。
　　2.1.5 財務(wù)經(jīng)理關(guān)心的是變現(xiàn)能力、現(xiàn)金管理、投資回收、避免陳舊和最大的庫存周轉(zhuǎn)率，所以他主張一項可接受的缺貨水準和較小的庫存投資。
　　2.2 產(chǎn)品設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈庫存管理 人們在進行產(chǎn)品設(shè)計時候，考慮的因素一般是產(chǎn)品的成本、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品質(zhì)量等因素，很少考慮生產(chǎn)過程中供應(yīng)鏈庫存因素，結(jié)果產(chǎn)生了辛苦設(shè)計出來的預(yù)期帶來較大利益的產(chǎn)品，往往因為庫存成本的增加、由于不合理的運輸、批發(fā)而導(dǎo)致不能達到預(yù)期目標。多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計主要考慮的是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，從降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本出發(fā)，對企業(yè)外部因素研究考慮較少。調(diào)查中了解到，家具制造企業(yè)為了適應(yīng)顧客多樣化、個性化的要求，研究開發(fā)了不同規(guī)格、型號、用料的家具數(shù)款，并批量生產(chǎn)，發(fā)往各地銷售。因為批量生產(chǎn)，降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，但是由于國內(nèi)家具市場競爭的加劇，加上洋家具大量涌入中國，銷售并不樂觀，大量的成品占用了大的庫存，這也是成品庫存高的原因之一，庫存增加導(dǎo)致庫存費用增加，利潤空間減少。
　　2.3 庫存策略采用傳統(tǒng)的庫存模式——缺乏合作與協(xié)調(diào) 目前的家具制造企業(yè)庫存控制策略還是傳統(tǒng)的庫存控制模式，供應(yīng)鏈的各級節(jié)點企業(yè)之間因缺乏協(xié)調(diào)與合作而無法實現(xiàn)信息的共享，各企業(yè)都獨立的采用訂貨點技術(shù)進行庫存決策，不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，并因此導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體運作效率的低下。在對一家大型家具制造業(yè)的調(diào)查中了解到，該市萬套經(jīng)濟適用房居民開始入住，該企業(yè)抓住有利時機，搶占市場，取得了很好的銷售業(yè)績，但由于不知道顧客的實際消費量，僅根據(jù)訂單生產(chǎn)，也造成了部分產(chǎn)品的庫存增加。有一款整體電視櫥柜，設(shè)計得非常漂亮，用料全部為椴木，產(chǎn)品同時在百貨大樓和精品家具城銷售，第一天，兩地的7套全部賣出，出現(xiàn)了斷貨，接下來的一段時間，銷售得非常好，于是，這兩家銷售商在訂貨時，以訂貨數(shù)的1.2倍發(fā)出訂單，公司根據(jù)訂單，向供應(yīng)商發(fā)出了1.5倍的原材料訂購。一年后，居民已大部分入住，產(chǎn)品銷售銳減，造成了成品和原材料的積壓增加了0.5倍，信息扭曲產(chǎn)生的效應(yīng)由此可見。