宜家(IKEA)是當(dāng)今世界上最成功的家具零售商之一，其成功的秘笈在于有著強(qiáng)有力且非常獨(dú)特的企業(yè)文化。宜家公司的經(jīng)營管理策略、成本意識、人本文化和注重回報社會的價值取向是其“看不見的財富”，也是其“健康長壽”的遺傳基因�！耙思曳绞健辈粌H是一般家族企業(yè)，而且是超級跨國公司應(yīng)該借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。
宜家于1943年在瑞典成立，其創(chuàng)始人是英格瓦·坎普拉德。經(jīng)過62年的努力，宜家已由起初只經(jīng)營定購業(yè)務(wù)的小公司，發(fā)展成了在全球32個國家和地區(qū)設(shè)有203家分店、擁有8.4萬名職員（截至2004年10月）的著名跨國企業(yè)。宜家2004年度的銷售額達(dá)到了128億歐元。
宜家為什么能夠一直保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭？在很多關(guān)于宜家的案例分析中談得最多的是它的營銷策略，而很少有文章提到宜家成功背后的企業(yè)文化。事實(shí)上，宜家的企業(yè)文化貫穿在企業(yè)的整個運(yùn)作中。
現(xiàn)代家居生活的展覽館
寬松的購物環(huán)境折射出宜家的企業(yè)文化——人性化、簡單、方便、自給自足。逛宜家能給人一種方便、賞心悅目的購物體驗(yàn)。在一般的家具商店里，所有的商品都是按品種擺放的，如沙發(fā)區(qū)，茶幾區(qū)，桌子區(qū)。而宜家的商品都是以展示廳形式陳設(shè)的，在這里，你看到的是由各種各樣家具組成的一個又一個溫馨、舒適的場景。不管在兒童房，在餐廳，還是在臥室的展示廳里，你都可以看到多種不同的家具組合，還可以看到各種家具的說明書和組合圖。這些樣品和圖片是從宜家分布在全球的1500家家具供應(yīng)商提供的款式中精選出來的。宜家的每種商品都用瑞典語命名，并被翻譯成多種語言文字。在這里，你會感到這不是一個商店，而是一座現(xiàn)代家居生活的展覽館，買不買東西仿佛成了次要的，關(guān)鍵是你可以充分感受到這里與眾不同的氛圍。
到了宜家，你只要隨著地板上畫的箭頭，就可以從頭到尾走完整個商店。你會忘記自己是“顧客”，而是一個“參觀者”。如果你不需要服務(wù)員，沒有任何店員會來打擾你。 如果你選購的家具比較大，在商場的入口處就有許多方便靈活的手推車。如果你帶了孩子，可以把孩子“寄存”在有專人照看且有很多玩具的“大箱子”里，孩子們可以開心地玩，你就可以放心地觀賞商品了。如果你逛累了、逛餓了，這里專門開設(shè)的餐館為你準(zhǔn)備了香濃的咖啡和各國的風(fēng)味食品。
宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德的愿景很奇特，他不僅要改善大多數(shù)人的生活水平，而且要改善這些人的本身。宜家公司提倡顧客“自給自足”:自己在店里選購商品，自己把選好的商品帶到結(jié)賬處，自己把商品運(yùn)回家，然后自己把它們組裝起來。宜家公司說，這樣做的目的不只因?yàn)橐思乙档统杀�，還因?yàn)檫@樣做對顧客好──顧客會因此而變成一個更好的人。
吝嗇總比浪費(fèi)好
宜家的長期戰(zhàn)略是：堅(jiān)守低廉的價格。這正是它總有那么多老客戶的主要原因�？财绽率且恢笔刈o(hù)這一戰(zhàn)略的人，雖然公司有人希望通過抬高價格來擴(kuò)大利潤空間，但他依然堅(jiān)持以薄利多銷的方式賺錢。宜家在市場定位、價值鏈、物流管理等方面，都充分體現(xiàn)了強(qiáng)烈的成本意識。這種成本意識已經(jīng)滲透到所有員工和業(yè)務(wù)運(yùn)做的全過程，而其源頭卻是坎普拉德本人。2004年4月，瑞典電視臺援引瑞典《商業(yè)周刊》文章說，“現(xiàn)年77歲的坎普拉德個人資產(chǎn)已達(dá)4000億瑞典克朗（合530億美元），而目前蓋茨的凈資產(chǎn)是470億美元。此前，蓋茨穩(wěn)居世界首富位置達(dá)10年之久”。瑞典電視臺還指出，“美元匯率下降是坎普拉德資產(chǎn)超過蓋茨的主要原因”。由此，我們至少可以斷定：坎普拉德是位當(dāng)今世界的巨富。然而，這位年近八十歲的富翁卻過著一種令人難以置信的節(jié)儉生活。外出旅行，他坐經(jīng)濟(jì)艙。平時，他開著那臺用了15年的沃爾沃，在下午的時候去買蔬菜和水果，因?yàn)橄挛绲膬r格要便宜一些。他相信：“吝嗇一點(diǎn)總比浪費(fèi)大把鈔票好”。
宜家是怎樣使價格比競爭對手便宜30%～40%的呢？答案在于“與顧客一起創(chuàng)造價值”的概念貫穿于整個價值鏈中。
宜家在生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸和銷售的過程中通過自己的價值鏈減低成本，增加價值。其主要表現(xiàn)是：宜家把顧客和供應(yīng)商在價值鏈中結(jié)合起來。一方面，宜家通過“自給自足”的購貨方式，把顧客融合在價值鏈中；另一方面，宜家把供應(yīng)商也視為顧客，為供應(yīng)商提供技術(shù)幫助，還把設(shè)備租借給供應(yīng)商，并從新產(chǎn)品設(shè)計階段就開始為供應(yīng)商降低成本著想。
宜家的全球運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)在1994年就已經(jīng)覆蓋了67個國家的2300個供應(yīng)商，采用的JIT（Just In Time） 系統(tǒng)使50%的商品直接從生產(chǎn)商運(yùn)到商店，減少了15%的運(yùn)輸、庫存成本。
宜家把市場目標(biāo)聚焦在年輕的、中低檔收入的人群，包括單身獨(dú)居的年輕人，剛結(jié)婚尚無孩子的夫婦，以及孩子在6歲以下的夫婦。宜家專門為這個消費(fèi)群提供所需要并買得起的商品，這個消費(fèi)群也樂意通過付出一部分自己的勞動來獲得物美價廉的家具，使自己的生活變得更美好。
為實(shí)在、坦率的人提供成長機(jī)會
宜家的人力資源觀念是：“給那些實(shí)在、坦率的人提供個人和職業(yè)角色上成長的機(jī)會，團(tuán)結(jié)起來，為我們自己和我們的顧客創(chuàng)造一個更好的日常生活而努力”。
宜家招聘員工時，很看重溝通能力強(qiáng)的人。他們應(yīng)該直率、勤奮，應(yīng)該樂于與周圍的人打交道。宜家也很重視應(yīng)聘者是否具有領(lǐng)導(dǎo)才能、網(wǎng)絡(luò)技能、談判技能等。宜家招募大學(xué)畢業(yè)生從事銷售工作，并安排他們到各分店去收集銷售報告；工商管理碩士畢業(yè)生除從事銷售外，也有的被分配到財務(wù)或人力資源部門工作。
宜家特別注意觀察候選人的個人價值觀是否與宜家的核心價值觀一致。那些關(guān)心客戶、勤奮、愿意不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的人才是宜家所需要的人選。宜家不太愿意招聘已經(jīng)深受其他文化影響的人員，尤其是那些具有社會等級意識的人，他們會發(fā)現(xiàn)自己比較難以適應(yīng)宜家的企業(yè)文化。
此外，招聘員工時，宜家很重視員工的多樣化。這種多樣化表現(xiàn)在員工的膚色、性別、教育背景、語言、思維與表達(dá)方式等方面。宜家的人力資源管理部門每年都要統(tǒng)計、調(diào)整管理層的性別比例，各分公司員工的國籍、種族等情況也要定期向總部匯報�？傊�，宜家的門是向那些性格外向的、具有獻(xiàn)身精神的、愿意為客戶服務(wù)的并有興趣成為團(tuán)隊(duì)一分子的人開放的。
宜家通過傳播企業(yè)文化來培養(yǎng)自己的精兵強(qiáng)將。莫倍先生自從1986年擔(dān)任宜家CEO以來，一直把員工培訓(xùn)放在戰(zhàn)略的高度來對待，通過培訓(xùn)來維護(hù)、宣傳企業(yè)文化，培養(yǎng)合格的員工。
1998年，宜家建立了一所公司大學(xué)。在這所“移動的校園”里，宜家的高級經(jīng)理給來自30個國家的4000名宜家管理人員和員工上課，課程包括營銷學(xué)、物流學(xué)和客戶關(guān)系學(xué)等。
“艾姆爾胡爾特” 是一個地名, 公司創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德先生就是從這里走向了世界�，F(xiàn)在這里成了宜家培訓(xùn)骨干的“工廠”。 從20世紀(jì)80年代開始，就有一個被稱之為“宜家精神”的艾姆爾胡爾特講座。該講座至今仍每年舉辦兩次。從世界各地分店中選拔來的年輕經(jīng)理們參加該講座，英格瓦·坎普拉德給他們講授宜家的經(jīng)營哲學(xué)。此外，學(xué)員們還參加有關(guān)宜家的歷史、產(chǎn)品、人力資源觀念和運(yùn)輸系統(tǒng)等方面的講座。參加講座的每個學(xué)員還可以問坎普拉德先生兩個問題。這些講座使經(jīng)理們對公司文化有了一個清晰的認(rèn)識，并且加深了對公司經(jīng)營理念的理解。
等級觀念被拒之門外
宜家通過平等的氛圍、人性化的管理和有效的激勵機(jī)制來留住人才。
宜家主張平等，反對等級觀念和官僚制度。宜家公司的總部是一座平房，地下有一個多功能停車場。在這里，所有的同事都穿著T恤和牛仔褲，辦公室都是敞開的。在這種氛圍中，分不出誰是經(jīng)理，誰是普通員工。英格瓦·坎普拉德痛恨任何形式的等級制度。巡視商店時，他鼓勵大家直呼其名，以示他和大家是平等的。在宜家，經(jīng)理對員工不稱“員工”而稱“同事”，以體現(xiàn)“宜家人人都是重要的”平等理念。
宜家不鼓勵員工加班，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為員工工作與生活的平衡對公司很重要。公司鼓勵員工在工作上提出挑戰(zhàn)，即便偶然失誤也不會受到處罰。在這樣一個文化氛圍里，員工們快樂地工作，并享受著工作的快樂。
宜家的激勵機(jī)制包括提供培訓(xùn)機(jī)會、職務(wù)晉升以及與能力和業(yè)績相對應(yīng)的薪酬制度等。
正因?yàn)橐思夷軌虺浞种匾暼�，合理使用人，精心培養(yǎng)人，全面開發(fā)人，有效激勵人，所以宜家的員工流失率是比較低的。比如西雅圖的宜家店，員工的流失率是25%，而據(jù)2001年零售聯(lián)盟的調(diào)查，專賣店平均員工流失率為78.4%。
鄭重宣布：宜家永不上市
宜家在取得了巨大的成功和財富時，不忘回報社會。2000年，宜家贊助2500萬美元給全球資源組織，用以繪制世界自然資源地圖。宜家是木材的主要消費(fèi)者，保護(hù)林木資源是宜家面臨的重要課題。宜家承諾將永不從保存完好的自然資源中獲取木材，以保護(hù)地球環(huán)境。宜家在上海開設(shè)的商店采用環(huán)保設(shè)計，店外安裝了一排排健身器材供市民使用，并組織“愛心捐獻(xiàn)”活動以資助福利院的孩子們。
最令人驚奇的是：宜家這個強(qiáng)大的家族企業(yè)，不管是它的創(chuàng)始人還是它的繼承人，都已宣布“宜家永遠(yuǎn)不會成為一家上市公司”。他們認(rèn)為，如果一旦上市，股東們必然要求獲得更快、更多的回報，這將改變宜家的長遠(yuǎn)目標(biāo)和運(yùn)作方式。這不僅是對“宜家方式”的堅(jiān)持，更重要的是對其核心價值觀的堅(jiān)持。
宜家于1943年在瑞典成立，其創(chuàng)始人是英格瓦·坎普拉德。經(jīng)過62年的努力，宜家已由起初只經(jīng)營定購業(yè)務(wù)的小公司，發(fā)展成了在全球32個國家和地區(qū)設(shè)有203家分店、擁有8.4萬名職員（截至2004年10月）的著名跨國企業(yè)。宜家2004年度的銷售額達(dá)到了128億歐元。
宜家為什么能夠一直保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭？在很多關(guān)于宜家的案例分析中談得最多的是它的營銷策略，而很少有文章提到宜家成功背后的企業(yè)文化。事實(shí)上，宜家的企業(yè)文化貫穿在企業(yè)的整個運(yùn)作中。
現(xiàn)代家居生活的展覽館
寬松的購物環(huán)境折射出宜家的企業(yè)文化——人性化、簡單、方便、自給自足。逛宜家能給人一種方便、賞心悅目的購物體驗(yàn)。在一般的家具商店里，所有的商品都是按品種擺放的，如沙發(fā)區(qū)，茶幾區(qū)，桌子區(qū)。而宜家的商品都是以展示廳形式陳設(shè)的，在這里，你看到的是由各種各樣家具組成的一個又一個溫馨、舒適的場景。不管在兒童房，在餐廳，還是在臥室的展示廳里，你都可以看到多種不同的家具組合，還可以看到各種家具的說明書和組合圖。這些樣品和圖片是從宜家分布在全球的1500家家具供應(yīng)商提供的款式中精選出來的。宜家的每種商品都用瑞典語命名，并被翻譯成多種語言文字。在這里，你會感到這不是一個商店，而是一座現(xiàn)代家居生活的展覽館，買不買東西仿佛成了次要的，關(guān)鍵是你可以充分感受到這里與眾不同的氛圍。
到了宜家，你只要隨著地板上畫的箭頭，就可以從頭到尾走完整個商店。你會忘記自己是“顧客”，而是一個“參觀者”。如果你不需要服務(wù)員，沒有任何店員會來打擾你。 如果你選購的家具比較大，在商場的入口處就有許多方便靈活的手推車。如果你帶了孩子，可以把孩子“寄存”在有專人照看且有很多玩具的“大箱子”里，孩子們可以開心地玩，你就可以放心地觀賞商品了。如果你逛累了、逛餓了，這里專門開設(shè)的餐館為你準(zhǔn)備了香濃的咖啡和各國的風(fēng)味食品。
宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德的愿景很奇特，他不僅要改善大多數(shù)人的生活水平，而且要改善這些人的本身。宜家公司提倡顧客“自給自足”:自己在店里選購商品，自己把選好的商品帶到結(jié)賬處，自己把商品運(yùn)回家，然后自己把它們組裝起來。宜家公司說，這樣做的目的不只因?yàn)橐思乙档统杀�，還因?yàn)檫@樣做對顧客好──顧客會因此而變成一個更好的人。
吝嗇總比浪費(fèi)好
宜家的長期戰(zhàn)略是：堅(jiān)守低廉的價格。這正是它總有那么多老客戶的主要原因�？财绽率且恢笔刈o(hù)這一戰(zhàn)略的人，雖然公司有人希望通過抬高價格來擴(kuò)大利潤空間，但他依然堅(jiān)持以薄利多銷的方式賺錢。宜家在市場定位、價值鏈、物流管理等方面，都充分體現(xiàn)了強(qiáng)烈的成本意識。這種成本意識已經(jīng)滲透到所有員工和業(yè)務(wù)運(yùn)做的全過程，而其源頭卻是坎普拉德本人。2004年4月，瑞典電視臺援引瑞典《商業(yè)周刊》文章說，“現(xiàn)年77歲的坎普拉德個人資產(chǎn)已達(dá)4000億瑞典克朗（合530億美元），而目前蓋茨的凈資產(chǎn)是470億美元。此前，蓋茨穩(wěn)居世界首富位置達(dá)10年之久”。瑞典電視臺還指出，“美元匯率下降是坎普拉德資產(chǎn)超過蓋茨的主要原因”。由此，我們至少可以斷定：坎普拉德是位當(dāng)今世界的巨富。然而，這位年近八十歲的富翁卻過著一種令人難以置信的節(jié)儉生活。外出旅行，他坐經(jīng)濟(jì)艙。平時，他開著那臺用了15年的沃爾沃，在下午的時候去買蔬菜和水果，因?yàn)橄挛绲膬r格要便宜一些。他相信：“吝嗇一點(diǎn)總比浪費(fèi)大把鈔票好”。
宜家是怎樣使價格比競爭對手便宜30%～40%的呢？答案在于“與顧客一起創(chuàng)造價值”的概念貫穿于整個價值鏈中。
宜家在生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸和銷售的過程中通過自己的價值鏈減低成本，增加價值。其主要表現(xiàn)是：宜家把顧客和供應(yīng)商在價值鏈中結(jié)合起來。一方面，宜家通過“自給自足”的購貨方式，把顧客融合在價值鏈中；另一方面，宜家把供應(yīng)商也視為顧客，為供應(yīng)商提供技術(shù)幫助，還把設(shè)備租借給供應(yīng)商，并從新產(chǎn)品設(shè)計階段就開始為供應(yīng)商降低成本著想。
宜家的全球運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)在1994年就已經(jīng)覆蓋了67個國家的2300個供應(yīng)商，采用的JIT（Just In Time） 系統(tǒng)使50%的商品直接從生產(chǎn)商運(yùn)到商店，減少了15%的運(yùn)輸、庫存成本。
宜家把市場目標(biāo)聚焦在年輕的、中低檔收入的人群，包括單身獨(dú)居的年輕人，剛結(jié)婚尚無孩子的夫婦，以及孩子在6歲以下的夫婦。宜家專門為這個消費(fèi)群提供所需要并買得起的商品，這個消費(fèi)群也樂意通過付出一部分自己的勞動來獲得物美價廉的家具，使自己的生活變得更美好。
為實(shí)在、坦率的人提供成長機(jī)會
宜家的人力資源觀念是：“給那些實(shí)在、坦率的人提供個人和職業(yè)角色上成長的機(jī)會，團(tuán)結(jié)起來，為我們自己和我們的顧客創(chuàng)造一個更好的日常生活而努力”。
宜家招聘員工時，很看重溝通能力強(qiáng)的人。他們應(yīng)該直率、勤奮，應(yīng)該樂于與周圍的人打交道。宜家也很重視應(yīng)聘者是否具有領(lǐng)導(dǎo)才能、網(wǎng)絡(luò)技能、談判技能等。宜家招募大學(xué)畢業(yè)生從事銷售工作，并安排他們到各分店去收集銷售報告；工商管理碩士畢業(yè)生除從事銷售外，也有的被分配到財務(wù)或人力資源部門工作。
宜家特別注意觀察候選人的個人價值觀是否與宜家的核心價值觀一致。那些關(guān)心客戶、勤奮、愿意不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的人才是宜家所需要的人選。宜家不太愿意招聘已經(jīng)深受其他文化影響的人員，尤其是那些具有社會等級意識的人，他們會發(fā)現(xiàn)自己比較難以適應(yīng)宜家的企業(yè)文化。
此外，招聘員工時，宜家很重視員工的多樣化。這種多樣化表現(xiàn)在員工的膚色、性別、教育背景、語言、思維與表達(dá)方式等方面。宜家的人力資源管理部門每年都要統(tǒng)計、調(diào)整管理層的性別比例，各分公司員工的國籍、種族等情況也要定期向總部匯報�？傊�，宜家的門是向那些性格外向的、具有獻(xiàn)身精神的、愿意為客戶服務(wù)的并有興趣成為團(tuán)隊(duì)一分子的人開放的。
宜家通過傳播企業(yè)文化來培養(yǎng)自己的精兵強(qiáng)將。莫倍先生自從1986年擔(dān)任宜家CEO以來，一直把員工培訓(xùn)放在戰(zhàn)略的高度來對待，通過培訓(xùn)來維護(hù)、宣傳企業(yè)文化，培養(yǎng)合格的員工。
1998年，宜家建立了一所公司大學(xué)。在這所“移動的校園”里，宜家的高級經(jīng)理給來自30個國家的4000名宜家管理人員和員工上課，課程包括營銷學(xué)、物流學(xué)和客戶關(guān)系學(xué)等。
“艾姆爾胡爾特” 是一個地名, 公司創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德先生就是從這里走向了世界�，F(xiàn)在這里成了宜家培訓(xùn)骨干的“工廠”。 從20世紀(jì)80年代開始，就有一個被稱之為“宜家精神”的艾姆爾胡爾特講座。該講座至今仍每年舉辦兩次。從世界各地分店中選拔來的年輕經(jīng)理們參加該講座，英格瓦·坎普拉德給他們講授宜家的經(jīng)營哲學(xué)。此外，學(xué)員們還參加有關(guān)宜家的歷史、產(chǎn)品、人力資源觀念和運(yùn)輸系統(tǒng)等方面的講座。參加講座的每個學(xué)員還可以問坎普拉德先生兩個問題。這些講座使經(jīng)理們對公司文化有了一個清晰的認(rèn)識，并且加深了對公司經(jīng)營理念的理解。
等級觀念被拒之門外
宜家通過平等的氛圍、人性化的管理和有效的激勵機(jī)制來留住人才。
宜家主張平等，反對等級觀念和官僚制度。宜家公司的總部是一座平房，地下有一個多功能停車場。在這里，所有的同事都穿著T恤和牛仔褲，辦公室都是敞開的。在這種氛圍中，分不出誰是經(jīng)理，誰是普通員工。英格瓦·坎普拉德痛恨任何形式的等級制度。巡視商店時，他鼓勵大家直呼其名，以示他和大家是平等的。在宜家，經(jīng)理對員工不稱“員工”而稱“同事”，以體現(xiàn)“宜家人人都是重要的”平等理念。
宜家不鼓勵員工加班，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為員工工作與生活的平衡對公司很重要。公司鼓勵員工在工作上提出挑戰(zhàn)，即便偶然失誤也不會受到處罰。在這樣一個文化氛圍里，員工們快樂地工作，并享受著工作的快樂。
宜家的激勵機(jī)制包括提供培訓(xùn)機(jī)會、職務(wù)晉升以及與能力和業(yè)績相對應(yīng)的薪酬制度等。
正因?yàn)橐思夷軌虺浞种匾暼�，合理使用人，精心培養(yǎng)人，全面開發(fā)人，有效激勵人，所以宜家的員工流失率是比較低的。比如西雅圖的宜家店，員工的流失率是25%，而據(jù)2001年零售聯(lián)盟的調(diào)查，專賣店平均員工流失率為78.4%。
鄭重宣布：宜家永不上市
宜家在取得了巨大的成功和財富時，不忘回報社會。2000年，宜家贊助2500萬美元給全球資源組織，用以繪制世界自然資源地圖。宜家是木材的主要消費(fèi)者，保護(hù)林木資源是宜家面臨的重要課題。宜家承諾將永不從保存完好的自然資源中獲取木材，以保護(hù)地球環(huán)境。宜家在上海開設(shè)的商店采用環(huán)保設(shè)計，店外安裝了一排排健身器材供市民使用，并組織“愛心捐獻(xiàn)”活動以資助福利院的孩子們。
最令人驚奇的是：宜家這個強(qiáng)大的家族企業(yè)，不管是它的創(chuàng)始人還是它的繼承人，都已宣布“宜家永遠(yuǎn)不會成為一家上市公司”。他們認(rèn)為，如果一旦上市，股東們必然要求獲得更快、更多的回報，這將改變宜家的長遠(yuǎn)目標(biāo)和運(yùn)作方式。這不僅是對“宜家方式”的堅(jiān)持，更重要的是對其核心價值觀的堅(jiān)持。
