中國家具業(yè)的輝煌已成過限云煙，在全國幾十個(gè)城市分布著近百家專賣店的紅富家具就是一個(gè)寫照。自2007年下半年房地產(chǎn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷后，紅富家具的處境便日益尷尬：一方面一線城市房地產(chǎn)成交量大幅下跌50％至80％，使紅富家具的銷售量銳減；另一方面，盡管有些二三線城市的房地產(chǎn)市場(chǎng)有興起之勢(shì)，但由于這些消費(fèi)者對(duì)家具的要求不高，能用則足，對(duì)高成本的紅富家具望而生畏，導(dǎo)致了其很多門店的虧損。
然而，艱難時(shí)候乃至嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條也可能成為一個(gè)良機(jī)，在專業(yè)營銷機(jī)構(gòu)的幫助下，紅富家具沒有對(duì)自己的整個(gè)商業(yè)模式進(jìn)行“大刀闊斧”的改動(dòng)，僅是稍稍變更了一些經(jīng)營策略，便大幅度提升了門店的業(yè)績(jī)。
策略一：打開另一扇門
每當(dāng)艱難時(shí)刻來臨時(shí)，企業(yè)的管理者總會(huì)本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延長門店?duì)I業(yè)時(shí)間等。但是，如果管理者看不清門店保住市場(chǎng)份額并獲取利潤的機(jī)會(huì)在哪里，那么，所有這些五花八門的措施，就會(huì)打水漂。尤其是當(dāng)資源突然變得緊缺，而公司又急于從這些資源獲得最高回報(bào)時(shí)，這些措施更是得不償失，弄不好還將公司帶入絕境。
為了解決這個(gè)問題，企業(yè)管理者必須真正了解自己的產(chǎn)品和那些購買這些產(chǎn)品的消費(fèi)者，并據(jù)此做出慎重的、有針對(duì)性的反應(yīng)。我們把這叫做“打開另一扇門”，即為目前沒有購買過你產(chǎn)品，但未來有可能會(huì)購買你產(chǎn)品的那些人打開一扇他們?cè)敢庾叩拈T。那些忠誠于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客，目前不屬于你而且將來你也不可能得到的，你不必為之浪費(fèi)時(shí)間和資源：那些在低迷時(shí)期仍然忠于你的消費(fèi)者是你的鐵桿顧客，你要把他們當(dāng)成你第一重視的顧客，你不能做任何影響他們消費(fèi)你產(chǎn)品的行動(dòng)；那些既不忠誠于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不忠誠于你的消費(fèi)者，你需要積極地為他們“打開另一扇門”。也許，以前這些人只占你不到20％的份額，但是，如果你能為他們打開另一扇他們喜歡走的門，那么，他們將占到你30％的份額。
那么，企業(yè)如何才能“打開另一扇門”承接更多的生意，來提升門店的業(yè)績(jī)呢?方法有很多：管理者可以根據(jù)家具類別、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)能力、消費(fèi)者購買家具的習(xí)慣和方式，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況來確定如何“打開另一扇門”。紅富家具研究了顧客對(duì)紅富家具的心態(tài)，在早期用戶、主流用戶和近期用戶中尋找那些購買紅富家具的非忠實(shí)消費(fèi)者，從而發(fā)現(xiàn)了“打開另一扇門”的方法。
無論用什么方法分析，家具門店在擴(kuò)大市場(chǎng)份額時(shí)，有2/3的機(jī)會(huì)存在于那些無固定品牌忠誠的消費(fèi)者那里，也就是說，通過“打開另一扇門”有增加2/3生意的機(jī)會(huì)。同時(shí)，更多的家具店會(huì)把精力集中在那1/3生意里。這便解釋了為什么當(dāng)管理者想提升門店業(yè)績(jī)時(shí)，采用的促銷方法效果甚微。于是，當(dāng)一個(gè)計(jì)劃不管用時(shí)，就再來一個(gè)，一個(gè)又一個(gè)，層出不窮，就是不見效。
反之，如果家具門店的管理者能找到真正的“打開另一扇門”的方法，就不會(huì)陷入這種惡性循環(huán)了，他們推出的措施可能就更加有效，或者至少會(huì)能更清楚地知道如何實(shí)施有效的促銷方案。
事實(shí)上，紅富家具店里的書房家具深受那些既愛時(shí)尚又圖實(shí)惠的年輕消費(fèi)者青睞，是他們每次進(jìn)店必看(甚至必選)的家具產(chǎn)品。然而，不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)終使它的銷售額大跌，進(jìn)而對(duì)整個(gè)門店業(yè)績(jī)?cè)斐闪藰O大的打擊。紅富家具的管理者們無法就應(yīng)對(duì)措施達(dá)成一致：是應(yīng)該調(diào)整門店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還是在品牌推廣上加大投入，或者進(jìn)行一些特價(jià)優(yōu)惠促銷，還是嘗試一些其他的措施?
為了找出這問題的答案，紅富家具借助互聯(lián)網(wǎng)做了一次以座談小組進(jìn)行的大樣本的調(diào)查，按家具的品類和門店所在地域市場(chǎng)的劃分對(duì)顧客進(jìn)行了分析，以確定哪些消費(fèi)者是通過“打開另一扇門”可以爭(zhēng)取的，他們?cè)谀睦镔徫�，買了什么東西，購買的動(dòng)機(jī)是什么。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些忠實(shí)于紅富家具的顧客多是一些“覺得時(shí)尚、有個(gè)性和有價(jià)值才購買的消費(fèi)者”，從而得出一致的結(jié)論：提升紅富家具門店的機(jī)會(huì)在于吸引那些“日常生活中穿著時(shí)髦的人士”。這些時(shí)髦人士會(huì)來紅富家具店里逛，但在這里找不到更多使他們合意的家具，因此，在這里購買家具的消費(fèi)者不如到其他地方購買的人多。比如在有宜家賣場(chǎng)的城市，這些消費(fèi)者都離開了紅富家具店，轉(zhuǎn)而到宜家去消費(fèi)。這讓紅富家具的管理者意識(shí)到：如果能夠再多攫取一些這部分時(shí)髦人士的開支，那么現(xiàn)有的紅富家具門店的銷售額和盈利能力可以達(dá)到此前設(shè)想的二倍。而且，只要對(duì)總體服務(wù)中的某些部分做一些變動(dòng)，像家具產(chǎn)品分類、門店環(huán)境和空間規(guī)劃等等，就能更多地吸引這些特定的顧客。
策略二：填補(bǔ)門店空隙
在調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)家具賣場(chǎng)都有很多頗具潛力的顧客，這些消費(fèi)者原本可以在同一個(gè)家具店里花更多的錢，而門店面臨的挑戰(zhàn)是如何誘使顧客這樣做。
這種門店空隙可能以多種形式呈現(xiàn)：比如家具店的產(chǎn)品組合、店面服務(wù)水平、店內(nèi)環(huán)境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就紅富家具而言，新門店的迅速增加以及更多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，給其顧客造成了巨大的體驗(yàn)落差，他們對(duì)紅富家具的期待和實(shí)際體驗(yàn)相距甚遠(yuǎn)。有些人覺得為了一個(gè)書柜不值得專門到紅富家具店去；有些人覺得紅富家具店的大部分家具產(chǎn)品設(shè)計(jì)一般，但他們?nèi)ツ莾褐皇菫榱速徺I某一件家具實(shí)在不值得；還有一些顧客說紅富家具的量身定制交貨時(shí)間太長，而且那些家具產(chǎn)品也并非全都是量身定制；也有顧客說紅富家具是店大欺客，不再像原先那樣對(duì)顧客彬彬有禮了。這些門店空隙所表現(xiàn)出來的供需缺口，不僅說明了為什么紅富家具店迅速增長之后顧客改換門庭，去它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購買家具，而且也揭示了紅富家具怎樣做才能改變這一局面。
為了提升家具賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，家具門店的管理者必須堅(jiān)持不懈地發(fā)現(xiàn)門店空隙并且想方設(shè)法去彌合它，以贏得最大的門店業(yè)績(jī)。只有這樣，家具賣場(chǎng)才能獲得市場(chǎng)的份額，并彌補(bǔ)一些不可避免的銷售損失——當(dāng)忠實(shí)顧客捂緊錢包時(shí)。不過，并沒有多少家具賣場(chǎng)或者家具店這樣做。
具有諷刺意味的是，這種失誤居然是信息技術(shù)爆炸的結(jié)果。就拿紅富家具店來說，從技術(shù)上看，可以說他們的門店管理非常到位：他們能夠做到每天跟蹤哪些家具產(chǎn)品在哪家店里被賣掉了，甚至還能跟蹤到這些家具產(chǎn)品被賣給了誰以及什么時(shí)候被賣出的。然而，這些信息卻沒有透露顧客會(huì)在其他地方買另外的什么樣的家具，家具店的管理者就忽略了這一巨大的門店空隙。
在紅富家具將門店進(jìn)行管理升級(jí)之后，各門店才避免了上述陷阱，獲得了經(jīng)濟(jì)上的收益。由于紅富家具店里的客廳系列家具品類銷售額一度不斷下降，其空間生產(chǎn)率(每平方米空 間的銷售額與利潤)低于賣場(chǎng)中別的家具品類，如果按照大多數(shù)人的常規(guī)優(yōu)化觀念，即按商品暢銷程度來分配空間，那么應(yīng)該把用于銷售客廳家具的位置和倉儲(chǔ)空間劃出一部分來給生產(chǎn)率更多的家具類別，比如那些一直比較暢銷的書房家具。但是，那些來購買紅富家具的顧客也要去別處購買沙發(fā)等客廳家具，這說明紅宮家具店是有機(jī)會(huì)爭(zhēng)取到這些顧客購買自己的客廳家具的——因?yàn)檫@些顧客有購買客廳家具的需求。
因此，這次，紅富家具的管理者們并沒有簡(jiǎn)單地削減客廳家具營業(yè)區(qū)面積給書房家具以提高效率(如果那樣做了，等于是過度服務(wù)于書房家具品類)，而是將紅富客廳家具與顧客最想要但只能在別處買到的客廳家具做了比較，發(fā)現(xiàn)了后者的特點(diǎn)：搭配相宜、式樣得體、價(jià)格適中、規(guī)格適合于客廳不大的社區(qū)商品房(相對(duì)于別墅)。于是，紅富家具采取了幾項(xiàng)有針對(duì)性的措施彌補(bǔ)了供需缺口，比如以更優(yōu)惠的價(jià)格提供更多的沙發(fā)，推出一些式樣更時(shí)髦、更具風(fēng)格的客廳組合家具。兩個(gè)月之后，紅富家具店的客廳家具單品類從負(fù)增長變成了正增長，庫存周轉(zhuǎn)率和利潤率也得到了改善，整個(gè)門店的營業(yè)利潤也創(chuàng)了新高。
策略三：砍掉不良成本
在企業(yè)經(jīng)營過程中，特別是當(dāng)經(jīng)營業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑時(shí)，管理者經(jīng)常面臨著一個(gè)痛苦的抉擇：要么削減成本，要么眼看著利潤不斷下降。多數(shù)管理者會(huì)選擇壓縮成本，以盡可能地保住利潤。這樣做無可厚非。但問題是很多管理者常常良莠不分，將良性成本與不良成本眉毛胡子一把抓，一道兒砍掉。
什么是良性成本，這個(gè)問題并不難理解。如果你投入的成本所創(chuàng)造出來的產(chǎn)品價(jià)值或服務(wù)價(jià)值，是顧客重視并愿意花錢購買的，這類成本便是良性成本。從家具賣場(chǎng)的角度看，所謂良性成本，即是那些能創(chuàng)造一項(xiàng)便利、一種特別的購買體驗(yàn)、一種特色服務(wù)或者能勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的家具系列的成本。
企業(yè)在壓縮成本的過程中，如果不小心也把良性成本削減掉了，一開始可能會(huì)提高利潤率，從而使管理者獲得一種“自己的做法是正確的”的錯(cuò)覺，但遲早會(huì)影響到銷售收入，進(jìn)而企業(yè)利潤面臨更大的壓力，這顯然背離了削減成本的初衷。
與此相反，不良成本指的是那些對(duì)顧客購買意愿不會(huì)有任何提升作用的開支。即使是做得最好的公司，也會(huì)有很多不良成本。家具賣場(chǎng)不良成本產(chǎn)生的原因：可能是顧客需求在不斷變化；也可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的革新改變了顧客眼中的價(jià)值所在：家具制造技術(shù)進(jìn)步和管理流程變革也會(huì)令某些必需成本變成多余……隨著經(jīng)營規(guī)劃和范圍的擴(kuò)張，家具門店運(yùn)營變得更加復(fù)雜，這也會(huì)導(dǎo)致不良成本可能出現(xiàn)在以下地方：在家具賣場(chǎng)放置了一些不必要的道具：在同一賣場(chǎng)展示了多個(gè)相同款式的家具產(chǎn)品；或者在某些地區(qū)不必要地延長門店的營業(yè)時(shí)間：或者為沒有幾個(gè)人愿意購買的附設(shè)性服務(wù)提供了太多的庫存和空間；或者為非目標(biāo)消費(fèi)者提供了得不償失的服務(wù)——在砍掉不良成本和保住良性成本方面，誰做得更好，誰就有可能保住銷售額和利潤，同時(shí)增強(qiáng)面對(duì)未來的實(shí)力。
按照習(xí)慣判斷，紅富家具的管理者為了吸引更多的顧客來逛紅富家具店，他們對(duì)門店設(shè)施進(jìn)行了重金投入，店面顯得更加高檔、更加豪華了，但客流量的問題始終沒有解決。直到其對(duì)顧客行為作了細(xì)致的分析之后，才發(fā)現(xiàn)其他家具店的客流量之所以比紅富家具店的多，是因?yàn)樗麄冇X得那些家具門店的店員態(tài)度更加友善。顯然，紅富家具店在硬件設(shè)施上的投入超出了顧客的預(yù)期，甚至過度，實(shí)際上導(dǎo)致了不良成本，因?yàn)樵谶@方面的投入比對(duì)手多并未帶來更多的收益；另一方面，在培養(yǎng)店員方面的投入(良性成本)不足，致使門店的利潤和市場(chǎng)份額雙雙少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
后來，紅富家具的管理者發(fā)現(xiàn)，將店面設(shè)施預(yù)算減少30％，并不會(huì)影響門店的銷售及市場(chǎng)份額。于是，他們將節(jié)省下來的錢拿出一半來對(duì)門店員工進(jìn)行培訓(xùn)，并推出新的時(shí)間分配體系和店內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，以顯著改進(jìn)服務(wù)水平：另一半則用來改善利潤。結(jié)果是一舉三得：不僅總成本降低，店面的客流量比原來有大幅度提升，企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的回報(bào)率也更高了。
策略四：建立差異門店
很多人都知道肯德基麥當(dāng)勞的連鎖店是依靠其“千店一面”來征服消費(fèi)者的。但是，對(duì)于家具賣場(chǎng)和家具店來說，這樣做卻無法征服顧客。沒有一個(gè)地方和另一個(gè)地方的情況是相同的，中國人講究“入鄉(xiāng)隨俗”，中國人在家具選擇與使用方面更是如此，因此，關(guān)注地方差異就顯得特別重要。
多年來，很多家具企業(yè)覺得有許許多多開設(shè)新店的機(jī)會(huì)，就不顧地域差異性的影響，套用一個(gè)模式不斷地復(fù)制新店，盡可能地多開店。但這種做法并沒有持續(xù)穩(wěn)定地增長，而是很快便因種種原因大大增加了家具企業(yè)運(yùn)營的復(fù)雜性以及不良成本的增加，導(dǎo)致得不償失。
能持續(xù)成功的家具賣場(chǎng)和家具店則一直通過調(diào)整家具品類、門店布局和整體購物體驗(yàn)來反映各地各類家具特色，以使門店與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)相適宜。雖然這些家具門店號(hào)稱“連鎖店”或“加盟店”，但事實(shí)并非如此，而實(shí)際上他們?cè)凇敖⒉町愰T店”。這種差異門店是運(yùn)用顧客細(xì)分方法來建立的，它滿足了三個(gè)必要條件：能夠分辨每一個(gè)類顧客群在家具店購物的比例：承認(rèn)各地門店所針對(duì)的顧客群有所不同：營銷活動(dòng)要鎖定門店所設(shè)定的目標(biāo)顧客群。
紅富家具在迅速進(jìn)行門店擴(kuò)張時(shí)也存在這方面的問題，當(dāng)查找不同細(xì)分群體的顧客都在何處購買家具時(shí)，發(fā)現(xiàn)紅富家具所有門店的幾類顧客占比都是一樣的。按照這一細(xì)分方案，紅富家具是無法通過差異化管理來獲利的，也就是說它無法通過“建立差異門店”來滿足不同消費(fèi)者的不同需求，也無法獲得他們的生意。
然而，“千店千面”也不現(xiàn)實(shí)，不僅不好管理，還會(huì)把顧客弄糊涂，而且要等相當(dāng)長的時(shí)間業(yè)務(wù)才能有起色。在這種情況下，連而不鎖地建立差異門店無疑是一種好辦法。紅富家具就是在連而不鎖的前提下根據(jù)自己門店所在區(qū)域的差異性和特定的顧客群，調(diào)整門店的產(chǎn)品組合與成本結(jié)構(gòu)，使門店呈現(xiàn)差異，建立差異門店之后，根據(jù)不同門店的具體情況來調(diào)整各個(gè)主要家具產(chǎn)品的價(jià)值主張，從而取得效益提升。
如今，家具行業(yè)的環(huán)境、家具制造技術(shù)方向、家具產(chǎn)業(yè)格局越來越復(fù)雜多變，而且很多家具企業(yè)已經(jīng)跨省跨區(qū)經(jīng)營，業(yè)務(wù)也多樣化，企業(yè)經(jīng)營再也不會(huì)像組織規(guī)模較小的時(shí)候那樣一聲號(hào)令就能抵達(dá)前線，老板的腦子不夠用了，經(jīng)理層的腦子也不夠用了。昔日的順風(fēng)也已經(jīng)轉(zhuǎn)向，變成了阻擋前進(jìn)的逆風(fēng)。有些家具賣場(chǎng)或家具店會(huì)從這種逆風(fēng)中借力，加強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，搶占弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。如果你愿意使用本文提到的家具賣場(chǎng)管理升級(jí)——提升門店業(yè)績(jī)四大策略，你將會(huì)快速進(jìn)入新的成功軌道。
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