動。在當(dāng)今快魚吃慢魚的年代，決策鏈的延長就是反應(yīng)變慢，這無疑是靚家居快速成長的突破口。
“兵貴神速”，為此，靚家居方面制定了以周為單位的促銷計(jì)劃，以頻繁的出擊讓百安居陷入決策的被動之中。2005年的靚家居每周開展一個主題促銷活動，在瓷磚、衛(wèi)浴、木地板等領(lǐng)域重拳出擊。為配合價(jià)格戰(zhàn)，靚家居還重點(diǎn)拓展了小區(qū)推廣的促銷方式，推出了“百盤計(jì)劃”，重點(diǎn)開發(fā)一些小區(qū)樓盤的建材客戶。雙方在小區(qū)推廣方面爭奪也非常激烈，比如對南方醫(yī)院經(jīng)濟(jì)適用住宅樓的爭奪，百安居花了幾萬元爭得1號層位，而靚家居運(yùn)用“傍大款”的策略，選擇緊挨百安居的層位，并在營銷上做出創(chuàng)新，不拘泥于“形”，同時(shí)推出家裝知識講解、“東鵬一日游”、現(xiàn)場接送到靚家居看貨等服務(wù)。最后，靚家居取得了80％的份額。
終端策略：廠商聯(lián)袂決勝終端
營銷的本質(zhì)，不僅體現(xiàn)在資源整合，更重要的是利益分配。百安居的戰(zhàn)略側(cè)重于自己的OEM品牌，逐步擴(kuò)大自有品牌的市場份額。靚家居則加大與廠家的緊密合作關(guān)系，雙方共同讓利給終端客戶。
靚家居與升華陶瓷共同推出的營銷活動就是基于這個思路。2005年2月，靚家居與升華陶瓷聯(lián)袂以“細(xì)節(jié)營銷”出擊，拉開2005年廣州第一波建材營銷攻勢，推出“聚晶微粉磚”現(xiàn)場鑒賞征名活動。雖然促銷手段并不新奇，但對于目前營銷技術(shù)含量還不高的建材行業(yè)來說仍然算是一個“亮點(diǎn)”。
靚家居建材超市推行自身平臺建設(shè)與廠家品牌的推廣并重的經(jīng)營模式，首先為進(jìn)場品牌提供了個性化的展示平臺，靚家居注重與品牌廠商的互動推廣，優(yōu)勢互補(bǔ)而不是單純的超市統(tǒng)一形象訴求。其次，靚家居突出產(chǎn)品的品牌，以吸引不同需求的消費(fèi)者，讓不同品牌能在消費(fèi)者心目中建立起獨(dú)立的品牌形象與認(rèn)知。相對其他超市而言，靚家居更加注重與廠家的合作關(guān)系，能從廠商的實(shí)際需要出發(fā)，為其提供切實(shí)可行的策略，因此也得到廠家更多的信賴與支持。
團(tuán)購：未來競爭重點(diǎn)
靚家居的業(yè)務(wù)構(gòu)成分為集成整購、零售和團(tuán)購三大塊，與百安居十分相似，而團(tuán)購恰恰是靚家居最具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)之一。靚家居定位為粵派模式的建材超市，以服務(wù)專業(yè)人士為主，兼顧零售顧客。靚家居運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，允許廠家在超市內(nèi)建立樣板間．在超市里設(shè)立休閑功能區(qū)，提供免費(fèi)的飲料和茶水等人性化服務(wù)。強(qiáng)大的人脈關(guān)系，又使靚家居的集成整購和團(tuán)購業(yè)務(wù)占有很大的優(yōu)勢。
百安居進(jìn)入中國以來，一直將著重點(diǎn)放在大眾零售消費(fèi)市場上。目前，百安居也正在以零售的強(qiáng)勢帶動團(tuán)購的發(fā)展，2005年開始切入裝飾甚至房地產(chǎn)業(yè)以擴(kuò)大團(tuán)購，與廣東星藝裝飾、深圳萬科、廣州合生創(chuàng)展、珠江投資等進(jìn)行合作。據(jù)悉，百安居2005年的總體銷售比2004年提升部分中，團(tuán)購占了相當(dāng)大的比例。
不僅僅是百安居，還有好美家、東方家園等超市，迫于廣州現(xiàn)實(shí)市場壓力，也在逐步調(diào)整銷售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向團(tuán)購已成趨勢。因此，團(tuán)購之爭會將是未來建材超市競爭的焦點(diǎn)之一，作為擁有傳統(tǒng)團(tuán)購勢能優(yōu)勢的靚家居還需要繼續(xù)扛起本土建材超市的旗幟再戰(zhàn)江湖。 從專統(tǒng)建材市場到建材超市的興起，廣州建材市場的競爭日趨激烈，目前形成百安居，好美家，靚家居三足鼎立之勢。2005年，在廣州市場以來最猛烈的價(jià)格攻勢。其中，最引人注目的要數(shù)百安居、靚家居兩家。
兩家的角力早已有之，百安居以其國際品質(zhì)，天天低價(jià)的形象吸引了不少顧客，尤其是白領(lǐng)，年輕一族。靚家居作為廣州本土唯一的建材超市，高喊著“更便宜、更滿意”的口號吸引消費(fèi)者。無論是從價(jià)格，還是從對大型促銷活動的組織上看，兩家建材超市的爭斗都已進(jìn)入白熱化階段。
“粵派模式”應(yīng)對國際大鱷
由于中國消費(fèi)能力的日益增強(qiáng)，來自土洋兩派的建材連鎖諸侯在各地廝殺成一團(tuán)，引起狼煙滾滾。作為廣州本土最早做建材超市的靚家居，在稍有起色時(shí)就要面對國內(nèi)外大型建材超市的直接競爭。外資建材零售巨頭百安居挾品牌、資金、管理等方面的優(yōu)勢，表現(xiàn)出咄咄逼人的市場攻勢，給靚家居帶來了很大的壓力。
首先，百安居總店對給供應(yīng)商施加壓力，不能支持靚家居。百安居與其廣州黃埔大道店的供應(yīng)商簽訂過一份合同，合同規(guī)定在百安居門店周圍500米半徑內(nèi)，供應(yīng)商的同類產(chǎn)品不允許出現(xiàn)在其他的建材市場。這也就意味著在車陂地段，對于供應(yīng)商來講百安居與靚家居二者只能擇一進(jìn)入，使得供應(yīng)商陷于了兩難困境。
其次，百安居以迅猛的廣告攻勢，搶占市場份額，同時(shí)以低價(jià)風(fēng)暴吸引消費(fèi)者，直接打擊對手。強(qiáng)大的競爭對手使靚家居意識到如果再一味模仿，將始終處于被動的局面，而且自己的實(shí)力與外資建材零售巨頭相比差距太大。企業(yè)要發(fā)展，必須走原創(chuàng)的道路。靚家居大膽嘗試，在模式上徹底區(qū)別于外資建材零售超市，于2002年提出原創(chuàng)的“粵派模式”，走差異化發(fā)展道路，一時(shí)成為在業(yè)內(nèi)備受關(guān)注的新模式。
所謂的靚家居“粵派模式”，其實(shí)質(zhì)就是要打造差異化競爭力，主要表現(xiàn)在營銷模式上的創(chuàng)新。一方面，靚家居推出“品牌加超市”的經(jīng)營模式，為廠家品牌打造展示其個性化的銷售平臺。一般建材超市都不會強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品牌，而是統(tǒng)一為商店的商業(yè)形象品牌。靚家居對品牌產(chǎn)品的經(jīng)營則強(qiáng)調(diào)了發(fā)揮雙方的品牌效應(yīng)，在店面內(nèi)開辟出專門的區(qū)域供品牌做形象展示之用，讓產(chǎn)品品牌與靚家居的商業(yè)品牌相得益彰。另一方面，靚家局通過銷售渠道的精耕，開創(chuàng)性地創(chuàng)建了自己的8條銷售渠道：零售、會員、家裝、小區(qū)、裝潢、團(tuán)購、小工程、大工程等，避免了在零售上與對手的直接競爭，同時(shí)也增加了建材的推廣面。
具體到營銷戰(zhàn)術(shù)上，以2005年靚家居主推的“十大瓷磚性價(jià)比擂臺賽”、“十大木地板銷量排行榜”兩大主題性促銷賽事為例，靚家居參照2005年紅極一時(shí)的“超級女聲”的PK之術(shù)，每周進(jìn)行末位淘汰制。這一營銷戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用使得靚家居在擴(kuò)大聲勢的同時(shí)，還與上游的供貨廠家建立起更為緊密的聯(lián)系。
下放權(quán)力的管理變陣
外資建材巨頭、本土建材超市，加上傳統(tǒng)建材市場，行業(yè)競爭十分激烈。到2005年，建材市場已從混戰(zhàn)狀態(tài)走向細(xì)分化、專業(yè)化和精細(xì)化。從簡單的交易場所向渠道品牌建設(shè)轉(zhuǎn)換，由產(chǎn)品、價(jià)格為主要營銷手段的競爭向以服務(wù)。管理為主的全面營銷競爭轉(zhuǎn)變。超市業(yè)態(tài)的引進(jìn)為建材零售帶業(yè)態(tài)的升級，為迎接全面營銷競爭階段的到來，靚家居進(jìn)行了管理升級。
2005年下半年，靚家居正式進(jìn)行管理變陣。設(shè)立了以總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式，總部下設(shè)管理中心、營運(yùn)中心、銷售中心以及財(cái)務(wù)中心等四大中心，一改以往“代理制”時(shí)代的簡單設(shè)置。
此次變陣最大的變化是加大了下屬分店的自主權(quán)。此前靚家居下屬各店只是一個單純的銷售平臺，總部各個部門都要對各店負(fù)責(zé)，店長疲于應(yīng)付�？偛康恼叩搅私K端就變了樣。原因就在于，從總部到終端的政策傳遞過程中環(huán)節(jié)過多，總部一個政策下去，先要經(jīng)過經(jīng)辦部門、然后到店長，接著店長找到相關(guān)的落實(shí)人員、最后出現(xiàn)在終端，前前后后要經(jīng)過5級到6級的傳遞。
此外，為應(yīng)對現(xiàn)場競爭之需，靚家居在下屬各店增設(shè)了營運(yùn)部、人事行政專員、財(cái)務(wù)等崗位，從而讓店長一心抓好銷售工作。在簡化運(yùn)作流程，提高工作效率的基礎(chǔ)上，還賦予店長隨時(shí)根據(jù)市場情況采取更有競爭力措施的權(quán)力。
應(yīng)時(shí)創(chuàng)新：洋概念不敵士招法
進(jìn)入2005年，廣州建材市場的競爭從傳統(tǒng)的群雄混戰(zhàn)逐步濃縮為超市版。這包括外資背景的英國巨頭百安居、海派超市好美家、京派超市東方家園等。
百安居財(cái)雄勢大，靚家居與之爭斗豈不是以卵擊石?按理說，靚家居最佳選擇應(yīng)該是避強(qiáng)定位策略。但百安居卻選擇了迎頭定位策略，為占據(jù)較佳的市場位置，靚家居不惜與百安居正面對戰(zhàn)，而使自己的產(chǎn)品進(jìn)入與對手相同的市場位置。
在廣州車陂的英國知名建材超市百安居對面，靚家居其超市門前架起兩個音響和喇叭，對著百安居大聲鳴放一些促銷活動的信息。每當(dāng)百安居費(fèi)力把人流凝聚過來后，又被靚家居熱鬧的促銷聲音吸引了過去。
避強(qiáng)策略往往意味著企業(yè)必須放棄某個最佳的市場位置，而迎頭定位則會引發(fā)激烈的市場競爭，但由于競爭對手往往是最強(qiáng)大的，因此競爭過程相當(dāng)惹人注目，甚至能產(chǎn)生轟動效應(yīng)，企業(yè)及其產(chǎn)品可以較快地為消費(fèi)者或用戶所了解。近一年來，傍著百安居這個“大款”，靚家居的每一次出擊都能夠引起眾多關(guān)注……
撒手锏：發(fā)動價(jià)格攻勢
價(jià)格戰(zhàn)是市場新軍沖擊市場格局屢試不爽的手段。在靚家居和百安居的較量中，價(jià)格競爭，仍是核心。
靚家居憑借本土對消費(fèi)者了解和多年苦心經(jīng)營的人脈優(yōu)勢，頻頻舉起價(jià)格屠刀。就在2005年年初，百安居先發(fā)制人，掀起“價(jià)格風(fēng)暴”，繼在瓷磚與地板降價(jià)后，百安居其他建材產(chǎn)品的價(jià)格都陸續(xù)降低。而決心擴(kuò)大零售市場份額的靚家居，自然也不甘示弱，除了部分產(chǎn)品大幅降價(jià)以低至2折的價(jià)格出售之外，還協(xié)同其昌崗店、南岸店、同和店和員村店同時(shí)聯(lián)動促銷，全面產(chǎn)品促銷價(jià)集中在2折到6折。百安居提出200％差價(jià)返還，靚家居則針鋒相對地提出“貴一賠五”的方案。
由于價(jià)格的敏感性，靚家居和百安居打響了“價(jià)格諜報(bào)戰(zhàn)”，每天雙方都會派人到對方的賣場了解各種產(chǎn)品價(jià)格，回來研究后推出相關(guān)的降價(jià)措施。
迅速決策：快魚吃慢魚
所謂“兵無常勢，水無常形”，傳統(tǒng)兵家智慧的突出表現(xiàn)就在于在復(fù)雜的戰(zhàn)爭環(huán)境中錘煉成一種獨(dú)特的思維方式，即辯證的思維方式。
雖然靚家居和百安居雙方都處在價(jià)格戰(zhàn)的硝煙中，但如何運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)、如何配合價(jià)格戰(zhàn)則是戰(zhàn)術(shù)問題，而關(guān)鍵在于找到戰(zhàn)術(shù)的突破口。
靚家居分析到，百安居雖然強(qiáng)大，但這并不意味著靚家居沒有機(jī)會。廣州只是百安居的一個區(qū)域市場，但卻是靚家居的全部。因此，百安居在廣州的謀略與戰(zhàn)術(shù)必須與總部及其他區(qū)域形成協(xié)調(diào)，這樣，廣州百安居的決策鏈在無形中被延長了。而靚家居6家店全部都在廣州，決策可以迅速到達(dá)終端，而且可以整齊劃一地行
“兵貴神速”，為此，靚家居方面制定了以周為單位的促銷計(jì)劃，以頻繁的出擊讓百安居陷入決策的被動之中。2005年的靚家居每周開展一個主題促銷活動，在瓷磚、衛(wèi)浴、木地板等領(lǐng)域重拳出擊。為配合價(jià)格戰(zhàn)，靚家居還重點(diǎn)拓展了小區(qū)推廣的促銷方式，推出了“百盤計(jì)劃”，重點(diǎn)開發(fā)一些小區(qū)樓盤的建材客戶。雙方在小區(qū)推廣方面爭奪也非常激烈，比如對南方醫(yī)院經(jīng)濟(jì)適用住宅樓的爭奪，百安居花了幾萬元爭得1號層位，而靚家居運(yùn)用“傍大款”的策略，選擇緊挨百安居的層位，并在營銷上做出創(chuàng)新，不拘泥于“形”，同時(shí)推出家裝知識講解、“東鵬一日游”、現(xiàn)場接送到靚家居看貨等服務(wù)。最后，靚家居取得了80％的份額。
終端策略：廠商聯(lián)袂決勝終端
營銷的本質(zhì)，不僅體現(xiàn)在資源整合，更重要的是利益分配。百安居的戰(zhàn)略側(cè)重于自己的OEM品牌，逐步擴(kuò)大自有品牌的市場份額。靚家居則加大與廠家的緊密合作關(guān)系，雙方共同讓利給終端客戶。
靚家居與升華陶瓷共同推出的營銷活動就是基于這個思路。2005年2月，靚家居與升華陶瓷聯(lián)袂以“細(xì)節(jié)營銷”出擊，拉開2005年廣州第一波建材營銷攻勢，推出“聚晶微粉磚”現(xiàn)場鑒賞征名活動。雖然促銷手段并不新奇，但對于目前營銷技術(shù)含量還不高的建材行業(yè)來說仍然算是一個“亮點(diǎn)”。
靚家居建材超市推行自身平臺建設(shè)與廠家品牌的推廣并重的經(jīng)營模式，首先為進(jìn)場品牌提供了個性化的展示平臺，靚家居注重與品牌廠商的互動推廣，優(yōu)勢互補(bǔ)而不是單純的超市統(tǒng)一形象訴求。其次，靚家居突出產(chǎn)品的品牌，以吸引不同需求的消費(fèi)者，讓不同品牌能在消費(fèi)者心目中建立起獨(dú)立的品牌形象與認(rèn)知。相對其他超市而言，靚家居更加注重與廠家的合作關(guān)系，能從廠商的實(shí)際需要出發(fā)，為其提供切實(shí)可行的策略，因此也得到廠家更多的信賴與支持。
團(tuán)購：未來競爭重點(diǎn)
靚家居的業(yè)務(wù)構(gòu)成分為集成整購、零售和團(tuán)購三大塊，與百安居十分相似，而團(tuán)購恰恰是靚家居最具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)之一。靚家居定位為粵派模式的建材超市，以服務(wù)專業(yè)人士為主，兼顧零售顧客。靚家居運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，允許廠家在超市內(nèi)建立樣板間．在超市里設(shè)立休閑功能區(qū)，提供免費(fèi)的飲料和茶水等人性化服務(wù)。強(qiáng)大的人脈關(guān)系，又使靚家居的集成整購和團(tuán)購業(yè)務(wù)占有很大的優(yōu)勢。
百安居進(jìn)入中國以來，一直將著重點(diǎn)放在大眾零售消費(fèi)市場上。目前，百安居也正在以零售的強(qiáng)勢帶動團(tuán)購的發(fā)展，2005年開始切入裝飾甚至房地產(chǎn)業(yè)以擴(kuò)大團(tuán)購，與廣東星藝裝飾、深圳萬科、廣州合生創(chuàng)展、珠江投資等進(jìn)行合作。據(jù)悉，百安居2005年的總體銷售比2004年提升部分中，團(tuán)購占了相當(dāng)大的比例。
不僅僅是百安居，還有好美家、東方家園等超市，迫于廣州現(xiàn)實(shí)市場壓力，也在逐步調(diào)整銷售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向團(tuán)購已成趨勢。因此，團(tuán)購之爭會將是未來建材超市競爭的焦點(diǎn)之一，作為擁有傳統(tǒng)團(tuán)購勢能優(yōu)勢的靚家居還需要繼續(xù)扛起本土建材超市的旗幟再戰(zhàn)江湖。 從專統(tǒng)建材市場到建材超市的興起，廣州建材市場的競爭日趨激烈，目前形成百安居，好美家，靚家居三足鼎立之勢。2005年，在廣州市場以來最猛烈的價(jià)格攻勢。其中，最引人注目的要數(shù)百安居、靚家居兩家。
兩家的角力早已有之，百安居以其國際品質(zhì)，天天低價(jià)的形象吸引了不少顧客，尤其是白領(lǐng)，年輕一族。靚家居作為廣州本土唯一的建材超市，高喊著“更便宜、更滿意”的口號吸引消費(fèi)者。無論是從價(jià)格，還是從對大型促銷活動的組織上看，兩家建材超市的爭斗都已進(jìn)入白熱化階段。
“粵派模式”應(yīng)對國際大鱷
由于中國消費(fèi)能力的日益增強(qiáng)，來自土洋兩派的建材連鎖諸侯在各地廝殺成一團(tuán)，引起狼煙滾滾。作為廣州本土最早做建材超市的靚家居，在稍有起色時(shí)就要面對國內(nèi)外大型建材超市的直接競爭。外資建材零售巨頭百安居挾品牌、資金、管理等方面的優(yōu)勢，表現(xiàn)出咄咄逼人的市場攻勢，給靚家居帶來了很大的壓力。
首先，百安居總店對給供應(yīng)商施加壓力，不能支持靚家居。百安居與其廣州黃埔大道店的供應(yīng)商簽訂過一份合同，合同規(guī)定在百安居門店周圍500米半徑內(nèi)，供應(yīng)商的同類產(chǎn)品不允許出現(xiàn)在其他的建材市場。這也就意味著在車陂地段，對于供應(yīng)商來講百安居與靚家居二者只能擇一進(jìn)入，使得供應(yīng)商陷于了兩難困境。
其次，百安居以迅猛的廣告攻勢，搶占市場份額，同時(shí)以低價(jià)風(fēng)暴吸引消費(fèi)者，直接打擊對手。強(qiáng)大的競爭對手使靚家居意識到如果再一味模仿，將始終處于被動的局面，而且自己的實(shí)力與外資建材零售巨頭相比差距太大。企業(yè)要發(fā)展，必須走原創(chuàng)的道路。靚家居大膽嘗試，在模式上徹底區(qū)別于外資建材零售超市，于2002年提出原創(chuàng)的“粵派模式”，走差異化發(fā)展道路，一時(shí)成為在業(yè)內(nèi)備受關(guān)注的新模式。
所謂的靚家居“粵派模式”，其實(shí)質(zhì)就是要打造差異化競爭力，主要表現(xiàn)在營銷模式上的創(chuàng)新。一方面，靚家居推出“品牌加超市”的經(jīng)營模式，為廠家品牌打造展示其個性化的銷售平臺。一般建材超市都不會強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品牌，而是統(tǒng)一為商店的商業(yè)形象品牌。靚家居對品牌產(chǎn)品的經(jīng)營則強(qiáng)調(diào)了發(fā)揮雙方的品牌效應(yīng)，在店面內(nèi)開辟出專門的區(qū)域供品牌做形象展示之用，讓產(chǎn)品品牌與靚家居的商業(yè)品牌相得益彰。另一方面，靚家局通過銷售渠道的精耕，開創(chuàng)性地創(chuàng)建了自己的8條銷售渠道：零售、會員、家裝、小區(qū)、裝潢、團(tuán)購、小工程、大工程等，避免了在零售上與對手的直接競爭，同時(shí)也增加了建材的推廣面。
具體到營銷戰(zhàn)術(shù)上，以2005年靚家居主推的“十大瓷磚性價(jià)比擂臺賽”、“十大木地板銷量排行榜”兩大主題性促銷賽事為例，靚家居參照2005年紅極一時(shí)的“超級女聲”的PK之術(shù)，每周進(jìn)行末位淘汰制。這一營銷戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用使得靚家居在擴(kuò)大聲勢的同時(shí)，還與上游的供貨廠家建立起更為緊密的聯(lián)系。
下放權(quán)力的管理變陣
外資建材巨頭、本土建材超市，加上傳統(tǒng)建材市場，行業(yè)競爭十分激烈。到2005年，建材市場已從混戰(zhàn)狀態(tài)走向細(xì)分化、專業(yè)化和精細(xì)化。從簡單的交易場所向渠道品牌建設(shè)轉(zhuǎn)換，由產(chǎn)品、價(jià)格為主要營銷手段的競爭向以服務(wù)。管理為主的全面營銷競爭轉(zhuǎn)變。超市業(yè)態(tài)的引進(jìn)為建材零售帶業(yè)態(tài)的升級，為迎接全面營銷競爭階段的到來，靚家居進(jìn)行了管理升級。
2005年下半年，靚家居正式進(jìn)行管理變陣。設(shè)立了以總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式，總部下設(shè)管理中心、營運(yùn)中心、銷售中心以及財(cái)務(wù)中心等四大中心，一改以往“代理制”時(shí)代的簡單設(shè)置。
此次變陣最大的變化是加大了下屬分店的自主權(quán)。此前靚家居下屬各店只是一個單純的銷售平臺，總部各個部門都要對各店負(fù)責(zé)，店長疲于應(yīng)付�？偛康恼叩搅私K端就變了樣。原因就在于，從總部到終端的政策傳遞過程中環(huán)節(jié)過多，總部一個政策下去，先要經(jīng)過經(jīng)辦部門、然后到店長，接著店長找到相關(guān)的落實(shí)人員、最后出現(xiàn)在終端，前前后后要經(jīng)過5級到6級的傳遞。
此外，為應(yīng)對現(xiàn)場競爭之需，靚家居在下屬各店增設(shè)了營運(yùn)部、人事行政專員、財(cái)務(wù)等崗位，從而讓店長一心抓好銷售工作。在簡化運(yùn)作流程，提高工作效率的基礎(chǔ)上，還賦予店長隨時(shí)根據(jù)市場情況采取更有競爭力措施的權(quán)力。
應(yīng)時(shí)創(chuàng)新：洋概念不敵士招法
進(jìn)入2005年，廣州建材市場的競爭從傳統(tǒng)的群雄混戰(zhàn)逐步濃縮為超市版。這包括外資背景的英國巨頭百安居、海派超市好美家、京派超市東方家園等。
百安居財(cái)雄勢大，靚家居與之爭斗豈不是以卵擊石?按理說，靚家居最佳選擇應(yīng)該是避強(qiáng)定位策略。但百安居卻選擇了迎頭定位策略，為占據(jù)較佳的市場位置，靚家居不惜與百安居正面對戰(zhàn)，而使自己的產(chǎn)品進(jìn)入與對手相同的市場位置。
在廣州車陂的英國知名建材超市百安居對面，靚家居其超市門前架起兩個音響和喇叭，對著百安居大聲鳴放一些促銷活動的信息。每當(dāng)百安居費(fèi)力把人流凝聚過來后，又被靚家居熱鬧的促銷聲音吸引了過去。
避強(qiáng)策略往往意味著企業(yè)必須放棄某個最佳的市場位置，而迎頭定位則會引發(fā)激烈的市場競爭，但由于競爭對手往往是最強(qiáng)大的，因此競爭過程相當(dāng)惹人注目，甚至能產(chǎn)生轟動效應(yīng)，企業(yè)及其產(chǎn)品可以較快地為消費(fèi)者或用戶所了解。近一年來，傍著百安居這個“大款”，靚家居的每一次出擊都能夠引起眾多關(guān)注……
撒手锏：發(fā)動價(jià)格攻勢
價(jià)格戰(zhàn)是市場新軍沖擊市場格局屢試不爽的手段。在靚家居和百安居的較量中，價(jià)格競爭，仍是核心。
靚家居憑借本土對消費(fèi)者了解和多年苦心經(jīng)營的人脈優(yōu)勢，頻頻舉起價(jià)格屠刀。就在2005年年初，百安居先發(fā)制人，掀起“價(jià)格風(fēng)暴”，繼在瓷磚與地板降價(jià)后，百安居其他建材產(chǎn)品的價(jià)格都陸續(xù)降低。而決心擴(kuò)大零售市場份額的靚家居，自然也不甘示弱，除了部分產(chǎn)品大幅降價(jià)以低至2折的價(jià)格出售之外，還協(xié)同其昌崗店、南岸店、同和店和員村店同時(shí)聯(lián)動促銷，全面產(chǎn)品促銷價(jià)集中在2折到6折。百安居提出200％差價(jià)返還，靚家居則針鋒相對地提出“貴一賠五”的方案。
由于價(jià)格的敏感性，靚家居和百安居打響了“價(jià)格諜報(bào)戰(zhàn)”，每天雙方都會派人到對方的賣場了解各種產(chǎn)品價(jià)格，回來研究后推出相關(guān)的降價(jià)措施。
迅速決策：快魚吃慢魚
所謂“兵無常勢，水無常形”，傳統(tǒng)兵家智慧的突出表現(xiàn)就在于在復(fù)雜的戰(zhàn)爭環(huán)境中錘煉成一種獨(dú)特的思維方式，即辯證的思維方式。
雖然靚家居和百安居雙方都處在價(jià)格戰(zhàn)的硝煙中，但如何運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)、如何配合價(jià)格戰(zhàn)則是戰(zhàn)術(shù)問題，而關(guān)鍵在于找到戰(zhàn)術(shù)的突破口。
靚家居分析到，百安居雖然強(qiáng)大，但這并不意味著靚家居沒有機(jī)會。廣州只是百安居的一個區(qū)域市場，但卻是靚家居的全部。因此，百安居在廣州的謀略與戰(zhàn)術(shù)必須與總部及其他區(qū)域形成協(xié)調(diào)，這樣，廣州百安居的決策鏈在無形中被延長了。而靚家居6家店全部都在廣州，決策可以迅速到達(dá)終端，而且可以整齊劃一地行
