起先有過管理軟件應(yīng)用，現(xiàn)在又選擇新中大。在喜臨門網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理蔣冠雄看來，喜臨門對信息化、對ERP可以說是情有獨鐘，可謂“兩上ERP，再向虎山行”。
　　喜臨門最初缺乏規(guī)劃、孤島式的信息化建設(shè)，無法為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供科學(xué)準(zhǔn)確的依據(jù)，也無法滿足喜臨門進(jìn)一步發(fā)展壯大的需要。在公司董事長陳阿裕看來，“喜臨門的信息化必須‘二次創(chuàng)業(yè)’”。
　　
　　初嘗ERP的甘苦
　　
　　其實，作為年營業(yè)額達(dá)到12億元、員工超過2000人、在全國有600家專賣店、產(chǎn)品遠(yuǎn)銷 20多個國家和地區(qū)的喜臨門集團(tuán)，不僅是國內(nèi)的家具之王，在信息化方面也走在同行的前列。據(jù)蔣冠雄介紹，喜臨門很早就開始了信息化的建設(shè)，并且起點比較高。
　　喜臨門原來成品倉庫使用了某廠商的進(jìn)銷存軟件，人力資源部使用某薪資管理軟件，原材料倉庫使用某財務(wù)軟件。對家具行業(yè)信息化有著深刻認(rèn)識的新中大公司客戶支持中心總經(jīng)理何立永認(rèn)為：“家具行業(yè)的信息化意識普遍偏弱，信息化水平也偏低。喜臨門這些系統(tǒng)的使用，在當(dāng)時的家具行業(yè)，是引潮流之先�！�
　　初步信息化建設(shè)讓喜臨門立即嘗到了甜頭：原先很難了解的真實庫存可以隨時知道了，原先很難了解的真實原材料儲備情況可以清晰明確了，原先很難及時發(fā)放的工資可以準(zhǔn)時準(zhǔn)確地發(fā)放了……
　　然而好景不長。就在喜臨門為信息化帶來的便利而高興的時候，苦惱也隨之而來了。蔣冠雄認(rèn)為，隨著公司員工對IT的熟悉，以及系統(tǒng)應(yīng)用的逐步深入，他們提出了更進(jìn)一步的需求，但現(xiàn)有的系統(tǒng)無法滿足。例如，目前集團(tuán)還沒有整體規(guī)劃的，覆蓋多個職能域和分子公司的財務(wù)管理信息系統(tǒng)；集團(tuán)財務(wù)信息組織缺乏統(tǒng)一規(guī)范化，如會計制度、科目編碼、固定資產(chǎn)沒有分層次分板塊進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范；一些主要管理對象(如部門、往來等)的代碼也不統(tǒng)一，源數(shù)據(jù)重復(fù)采集，很少有或沒有共享數(shù)據(jù)庫。這種應(yīng)用模式導(dǎo)致各信息系統(tǒng)分散應(yīng)用，數(shù)據(jù)隔離，無法及時有效提供科學(xué)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析匯總，幫助領(lǐng)導(dǎo)決策。
　　另一方面，由于各部門各分子公司數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間滯后性嚴(yán)重，甚至賬面與實際情況存在較大差異，客戶、供應(yīng)商檔案等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理分散，營銷部門、生產(chǎn)部門之間信息隔離，對市場反應(yīng)速度慢，生產(chǎn)與采購脫節(jié)，采購計劃缺乏合理依據(jù)，隨意性大；部門之間難以有效溝通，企業(yè)響應(yīng)速度嚴(yán)重滯后于客戶的需求。
　　此外，由于基礎(chǔ)資料沒有統(tǒng)一規(guī)范，數(shù)據(jù)可比性不強(qiáng)，使得集團(tuán)內(nèi)部往來資料不準(zhǔn)確，相互之間差別極大。盡管從理論上說，可以做到每月對賬，但由于手工對賬方式工作量太大、速度極慢，長期以來集團(tuán)內(nèi)部往來不清晰的問題一直得不到解決。這就造成一方面集團(tuán)內(nèi)部的扯皮增多，另一方面集團(tuán)公司的合并報表準(zhǔn)確性受到很大的損害，影響決策質(zhì)量。
　　可以說，喜臨門這種缺乏規(guī)劃、孤島式的信息化建設(shè)，無法為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供科學(xué)準(zhǔn)確的依據(jù)，也無法滿足喜臨門進(jìn)一步發(fā)展壯大的需要。在喜臨門董事長陳阿�？磥恚�“喜臨門的信息化必須‘二次創(chuàng)業(yè)’”。
　　
　　信息化的二次創(chuàng)業(yè)
　　
　　陳阿裕認(rèn)為，隨著喜臨門集團(tuán)快速發(fā)展，公司高層又提出新的戰(zhàn)略構(gòu)想和目標(biāo)。全面參與全球競爭，必然帶來企業(yè)競爭環(huán)境的變化、管理等諸多問題。并且，隨著近年來喜臨門集團(tuán)不斷發(fā)展，投資領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，涉及行業(yè)不斷增多，公司管理層對信息的搜集、處理、運(yùn)用，決策層對重大決策的分析和判斷，都需要一個全面的、精確的、可靠的信息體系來支撐。這是以前在信息化時所沒有考慮到的。
　　經(jīng)過充分討論，喜臨門確定了上項目的兩個基本框架：一是成立以董事長為首的信息化項目領(lǐng)導(dǎo)小組，從組織和資源上給予充分的保障；二是結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想，制定出切實可行的信息化規(guī)劃。這也是與初期信息化的最大不同點。
　　隨后，喜臨門成立了以董事長為首的信息化項目領(lǐng)導(dǎo)小組與選型小組。和前一次選型不同的是，這次喜臨門更注重三個方面的考察：第一，選擇重點廠商進(jìn)行考察；第二，對典型用戶進(jìn)行深入分析與考察；第三，結(jié)合喜臨門集團(tuán)自身情況，制定了客觀精細(xì)的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)，并對各管理軟件廠商進(jìn)行了精細(xì)的評估。
　　據(jù)蔣冠雄介紹，項目選型小組通過多輪篩選和綜合比較，最終情定新中大。